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管控模式及集团管控批判 管控批判系列之一 作者：华彩咨询集团总裁白万纲 一，变迁，从母子公司管控到集团管控 随着中国因国家管控的有效实施而备受世界瞩目， 中国的母公司 们对子公司有别与西方的管控也更惹瞩目。 其实管控在中国自从国资 委成立以来就得到了迅猛发展， 我所在的公司就是给集团类企业提供 集团类咨询， 单凭这一块缝隙市场上的作为， 我们的收入就能在中国 本土咨询公司排入前列。 请注意很多中国咨询公司是从战略一直做到 营销，甚者生产咨询的综合类咨询。 这个比较很能说明这个市场的特 点，易入难精，每个模块都好像很容易挣钱， 但进去就知不是那回事， 还得厚积薄发，长线发力。 哦，差点忘了，先自我介绍下，我是白万纲，华彩咨询集团的创 始人之一。 十三年来我们专做集团战略和管控层面的咨询。 说出以上 背景很重要，你看得出这和以下内容密切相关。 作为一名中国咨询行业的老兵， 我的时间管理的不够好。 现在每 年在全国大约要做二百场或更多的演讲， 我现在还会在华彩咨询的一 些重大项目中做指导， 基本上精力老是不够， 总是多一事不如少一事， 不那么勤快。 但最近同事们催我多写些东西， 澄清下行业里面一些认 识，不得已勉力提枪上马，写这么一篇东西。 其实我谈管控是有天然优势的， 上世纪九十年代初期我就在国际 咨询公司进行集团层面的管理咨询业务， 可能也是国内仅有的一直进 行集团层面业务的管理顾问，我不仅长期干这个事业，连“管控”这 个词是我在上世纪九十年代中期生造的， 大概的意思是母公司对子公 司的基于 控制 的管理 。当时还和一些专家论战过， 专家们指出法约尔 早就定义管理包括计划，协调，组织，领导，控制。控制是管理的一 个组成部分，你白万纲怎么胆敢把控制凌驾与管理平行的高度呢。 我的认识很清晰 1、法约尔所在的时代还没有母子公司概念，没有现代意义上这 种认识 集团是一家企业为核心，通过控股，参股等资产纽带来形 成经济联合体， 所以想不到就找不到， 他的理论不可能适合今天的情 况。 2 、法约尔所谓的控制其实是事中控制的概念，从事前的资本结 构，治理，战略，内控来对下属企业进行整体设计是当时不可能考虑 到的（当时这些概念还没出现，象战略是上世纪 70 年代后才成熟的 概念） 3、法约尔当时也没考虑到还可以进行事后控制，通过审计，稽 核，管理循环等手段，产生倒逼机制，来使得子公司管理层受到负激 励，不得不自行提高管理水平，不断接近出资人要求。 4 、法约尔也不可能想到母公司可以在子公司董事会发挥更大作 用，可以在子公司里发挥基于制度设计制度安排的角色， 来对子公司 的管理本身进行制度安排，这种控制是法约尔做梦都做不到的。 5、因为母公司不能直接对法人子公司进行管理，只能进行管理 的管理 对（子公司自行进行的）管理的 (更框架性，宏观的 ) 的管 理，所以我把这个状态叫做“管控”。 当时论战的专家们有同意也有反对， 甚至更有叫嚣泼污水者， 仿 佛掌握了真理。时至今日，管控已经成为一个日常的词汇，用处颇为 广泛，但我更看重的是，对这种组织中跨层次（对下一层单元）进行 影响和制约的状态终于有了一个专有名词。 之后，我沿用中国经济领域中常用的母子公司，