华润的管控模式.docx

华润的管控模式 华润的管控模式 华润以其业务的多元化著称，其多元化特征是地域分布广，产业跨度大， 业务关联度低，母子公司管理复杂。它以从鸡蛋道导弹式的产业整合思路， 依靠资金与政府背景，在国内大肆收购零售、房地产、啤酒、纺织、电力、建 材、微电子、农业深加工等一系列不相关的业务。并一举成为与青岛啤酒并列 的啤酒业龙头，稳坐纺织行业老三的位置，也是中国地产行业中规模最大、盈 利能力最强的公司之一。 华润的6S管控模式，就像一篇和谐律动的乐章，在这个整体框架下，迅速 整合扩张后的华润像一头大象，在节奏和音符的带动下有韵律的翩翩起舞，不 仅自身乐在其中，大受其益；亦是受到了各方面的喝彩。而华润的前掌门人宁 高宁先生，却又将6S谱写到了中粮---这一片新的乐土。 华润的6S真的这么美妙吗？ （一） 母子公司管理与控制模式的选择总部按照管理主要资产、主营业务和 主要利润来源的需要，华润把带有战略性特征的主要产业叫做一级利润中心， 总部只管一级利润中心，其余公司都划成二、三级利润中心，由一级利润中心 统管。并将一级利润中心作为次级资产经营者，享有在授权范围内开展业务活 动所需要的一切经营管理权，负责最大化占用资本回报率及具体的业务经营。 华润集团总部在管控层面上只做四件事情：首先是管战略，确定一级利润中心 的发展速度、规模、方向；其次是管人，决定一级利润中心一把手及班子成员 的组成；第三是管财务，包括资金政策和财务报表政策，各企业执行统一的会 计政策，杜绝假帐等；第四是管考核和预算，考核各个利润中心的经营业绩， 审核和批准各公司上报的预算。在整合层而，做好整体协调与统一形象这两件 事情。 （二） 华润集团全面导入6S管理体系6S管理体系既是个行业分类组合体系, 也是个全面预算管理体系，是个综合信息管理体系，也是一个业务监测体系， 还是一个评价与考核体系。它建立在战略管理理论的基础之上，以战略业务单 元为出发点，以全面预算为切入点，以管理信息为关注点，以内部审计为支持 点，以评价考核为落脚点。(1)业务战略体系：首先华润制定了业务战略体系， 以多元化控股下的专业化管理为基本框架，突破股权与财务架构，在该集团专 业化分工的基础上，将集团及下属公司按照战略管理的原则划分为战略业务单 元(SBU)，各个利润中心任何一项业务经营的好坏都能按战略进行检讨。每个 SBU必须是可制定战略、可执行战略的单位。只有更加专业化，符合集团总体 战略要求的业务单元，才可能进入 SBU序列。设立SBU是利润中心进一步专业 化发展的需要，也是落实集团总体战略的重要基础。 ⑵ 全面预算管理：在利润 中心行业分类和发展战略的基础上，推行全面预算管理，将发展战略细化为年 度经营目标，并层层分解，落实到每个业务单元的日常经营上，借以进行过程 控制。推行全面预算管理，将竞争战略所要实现的中长期财务目标值，如营业 额、利润、资产回报率等通过预算层层分解，成为年度指标、季度指标，最终 落实到利润中心中的每个单位、每个人身上，确保战略目标的实现。全面预算 以战略为导向，兼顾长期发展战略目标和短期业务经营目标，上下结合不断反 复修正，成为保证战略实现的重要环节。 (3)管理报告体系：在战略执行过程中，每个利润中心定期进行管理分析和 编制管理报告，并汇总成为集团总体管理报告，作为战略执行的检讨和重大决 策的依据。管理报表不同于对外的财务会计报表，而是个层次清晰内容直观的 内部报表，能够反映每一个战略业务单元的业务特点，并同时兼顾结果控制与 过程控制。各个利润中心报表按行业特点对市场竞争战略进行检讨，集团和利 润中心同时监测战略目标与业务经营目标的执行过程和结果。最后通过汇总分 析形成集团的管理报告，监测整体业绩结果。管理报告体系中的表现形式有两 种：在线形式和报告文本形式。在线形式偏重数字，具有在互联网上同步互动 的特点。通过SAP软件基础上开发的集团核心应用系统，利润中心录入的经营 数据可以自动生成6S管理报表模板所要求的结果，集团的领导可以动态掌握下 属利润中心的业绩指标变动情况，并就需要关注之处进行批示。而报告文本形 式则偏重于定性分析。集团财务部向集团领导每月提交管理报告，就集团上月 整体经营情况进行分析，重点说明利润中心的经营亮点、所处行业情况、竞争 对手情况、宏观因素影响及集团所关注的事项。在线形式和报告文本形式结合 起来，使管理报告体系成为集团管理层对利润中心进行决策的重要参考依据。 (4)业绩评价体系：根据利润中心不同的行业性质和发展战略，建立战略导向的 业绩评价体系，以业绩评价引导战略执行，按照评价结果确定利润中心奖惩。 评价体系适应利润中心的竞争战略，战略转化成了财务、顾客、流程和学习等 四个维度的关键业绩指标，四个维度的设置来自 BSC平衡记分卡)的理念，从 而使考