基层管理者任职资格统一标准华为三级管理者.doc

三级管理者任职资格行为标准 各级管理者领导和管理能力提升是提升企业关键竞争力关键。各级管理者必需不停对照任职资格标准来修炼自己行为，提升企业整体关键竞争力，促进企业连续和稳定发展。 任职资格标准是任职者取得高绩效关键行为提炼，它指导任职者高效率去获取成功，所以管理者任职资格标准是评价管理者任职情况基准。 对中基层管理者任职情况评价关键要求为：身体力行、事必躬亲、严格实施、有效监控、诚信服从，中基层管理者必需含有强烈绩效导向，紧紧围绕提升企业关键竞争力这一目标，严谨做实。 经过认真讨论，对基层管理者任职资格具体评价标准要求以下： 一、评价要素 参考权重 任务管理 40 团体建设 15 步骤实施 15 资源有效利用 15 职业素养和工作态度 15 二、评价标准细则 任务管理 1、制订合理目标和计划：部门目标制订是依据上级目标及本部门工作现实状况，表现对上级目标分解和对本部门工作牵引；工作计划符合SMART标准并设有监控点。 关键行为： ① 依据上级部门计划或布署，和相关人员共同制订部门工作目标，明确各项工作任务要求和改善方向。 ② 依据工作优先次序分配资源（包含人、财、物、信息等），充足考虑资源成本，以使其得到有效合理利用。 ③ 和相关人员商讨，面向目标，在企业要求范围内确定实施计划具体工作方法和活动。 ④ 依据工作任务具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题步骤，并设计对应监控点及防范方法。 2、组织实施工作计划： 按计划要求及本部门资源情况分解工作任务，对下属进行对应事先指导和工作教导，协调所需资源、激发职员热情，确保工作任务高效完成。 关键行为： ① 明确本人及下属工作职责、任务要求和衡量标准，并以承诺方法加以统计和保留。 ② 指导团体组员制订对应个人工作计划，为下属提供对应情况分析、资料、信息等，进行事先指导，确保下属含有明确工作思绪。 ③ 按工作目标要求，合理分配工作资源，组织多种资源立即到位，对未到位原因立即查清，并提出对应补救方法，必需时上报主管及相关人员。 ④ 认真听取职员对工作实施意见和提议，正确实施正向牵引，激发职员工作热情，提升工作参与度，确保工作士气。 3、指导和控制工作计划实施：按工作计划及所做出承诺立即检验、评定工作进展情况，对下属工作立即进行有效指导，对存在问题立即协调处理。 关键行为 ① 依据工作计划监控点及实际工作需要，立即检验、分析和评定各项工作结果，并立即汇报。 ② 依据工作进展及检验、评定结果，对下属工作方法或活动进行有效指导。 ③ 找出偏离计划目标原因和工作中失误，提出更正方法，必需时上报主管及所影响接口部门。 ④ 在自己职责范围内立即实施更正方法，必需时，主动协调相关部门并提供帮助，促成问题处理。 4、绩效改善：根据本部门工作职责及现在工作任务要求，分析和总结工作中存在问题，从提升组织效率和工作有效性出发，提出切实可行改善目标并具体实施，促进工作绩效不停改善。 关键行为： ① 依据工作目标实际完成情况及周围部门反馈，分析工作中存在问题，确定明确部门工作改善目标，制订对应改善计划。 ② 结合部门实际情况，和相关人员商议，制订可操作改善方法并确保实施，不停提升组织效率和工作有效性。 ③定时对部门工作改善情况进行评定、检验， 对相关改善方法立即充实调整，以达成所要求绩效。 团体建设： 1、气氛营造：以企业关键价值观为导向，以身做则，在部门内提倡主动向上工作气氛，树正气，勇于负担责任、相互负责、勇于自我批判，以有利于工作开展为基准，协调部门工作。 关键行为： 立即有效传输、正确诠释企业文化导向，并经过本身言行在管理工作中（尤其是对职员考评、评价及奖励方面）给予强化； 在团体中树立正气，勇于负担责任、善于倾听她人意见和批评，相互负责，不捂盖子，不怕揭短； 对部门问题勇于陈说已见，并善于引导、听取、整合不一样意见，共同推进管理进步； 提倡下属之间建立主动、友好关系，公正处理本部门下属之间矛盾。 当下属工作中有切实需要或碰到困难时，应主动提供相关信息和援助。 在约定时间范围内实现对下属工作上承诺 2、干部培养：主动主动营造职员成长环境，发明人才脱颖而出气氛，依据部门岗位要求及职员发展潜力，指导下属不停提升任职能力，以高度责任感培养、推荐干部；经过梯队建设激发团体活力，改善团体绩效。 关键行为： 明确企业选拔和甄别干部标准，以高度责任感培养、选拔、推荐干部，干部推荐要不以个人好恶出发，严格根据任职资格标准要求，做好部门内干部梯队建设。 营造良好学习气氛，培育学习型组织，主动推进职员培训；并注意在工作中言传身教、立即教导，必需时合理授权，在