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企业管理方案，企业战略方案制定 团队中充满着恐惧的文化，当员工犯第一次错误时会被警告，而犯第二次就会被开除； 年离职率高达20% ,基本上几年间就会换一批人马；工作没有任何标准的流程可以遵循， 一切充满着混乱；绩效没有标准与记录， 管理人员完全凭自己的喜好开除、 保留员工。当一 位员工如此评论，你是否能想象这是一家自 2009年以来股价飙升10倍以上，击败众多强 劲对手，硅谷最具创造力与竞争力的公司之一？ 配置系统决定员工招入和淘汰， 以及在组织内如何再配置。 很显然，确保企业内每一个 员工都是高效的、负责任的精英，是 Netflix整套管理体系的基础，是其组织模式发挥作用 的先决条件。 因此在招聘方面，对公司中的每个职位， Netflix寻求的都是行业中顶尖的人才，并支 付高于市场10-20%的薪酬。除了能力出类拔萃，公司还要求员工是“完全成熟”的个体： 自觉地把公司的利益放在首位； 能清晰地理解团队的需求并提供支持； 可以开放地与同事交流不同的观点。 为此Netflix的招聘更多是从其他明星企业挖角稍年长的具备成熟工作经验的人才，而 非像这些企业更关注“明星毕业生”。 而在人力资源的再配置方面， Netflix的做法依旧与传统大相径庭，在公司中升值与调 动只能算作一种巧合 （如果有的话），他们并不倾向于把优秀的员工提拔至更高的岗位，也 不习惯为不适应目前岗位的员工寻求适合的位置。 相反他们会对原有的岗位进行在配置， 用 他们自己的话说，他们每年都会 “重新”招聘一次自己的员工，对每个人的薪酬依据市场价 格的涨落，仍然以高于其10-20%的水平重新定位，而不是依据员工在企业中的年限逐年上 升。之所以这么做，因为 Netflix认为传统的薪酬模式不合“常理”：如果不以市场方式定 薪，薪酬低了员工就会跳槽，高了员工就会赖着不走。 另一方面，正如我们所看到的， Netflix的淘汰的制度极其严格而且不留情面，他们宁 愿付一大笔“分手费”来降低管理者开除员工的负罪感， 也不愿将一名绩效平平的员工留在 岗位上。 在完成精英团队的塑造后，在“常理”逻辑之下， Netflix认为负责任的精英既不需要 约束也不想要约束。因而在严苛的配置系统之外的各个部分，都赋予员工极大的自主权。 毫无弹性的激励系统 承接它柔性的业务流程和网状协作关系， Netflix采用一种开放式的 360度考核方法， 让员工彼此开诚布公的谈论、要求彼此的工作。因为每个员工为了能顺利完成自身的工作， 他们需要为自己选择最优秀的协作者， 并对他们提出合理的要求，而他们自身也有为同事提 供相同回报的义务。 而在Netflix是没有绩效工资这项收入的，考评的结果主要运用于淘汰机制，部分用于 核定员工的市场价值，体现到年度的薪酬重估上。每个员工自入职到离开，无论绩效如 何公司都会支付其全额薪酬，因为他们认为，如果员工是“完全成熟”的，那你就不需要用 薪酬去激励他们，多付钱不会让他们变得更努力或者更机灵。 Netflix对股权激励的使用也极其另类：员工每个月都可以自由选择（ 0-100% ）用多 少工资投资于公司的期权，这些期权会相对市场价格有一定的折扣，同时是 fully-vested 的（大多公司在使用期权激励员工时会设置一个 vesting period ,员工在此期间离开公司 期权就会不会兑现），公司不会以此来绑架员工的忠诚 （他们认为彼此之间的忠诚应该是有 限的，公司在员工犯错时会给一次机会，而公司短暂的业绩不佳员工也会继续抱有信心）。 在其他激励措施方面，Netflix即不是也不想成为一个“充满人文关怀”的公司，相反， 他们认为这么做很虚伪。 他们把报酬最大限度地以现金方式支付给员工， 因为他们相信自己 招募的“完全成熟”的精英显然有能力决定如何把自己的钱花在刀口上。 缺失的培养系统 对于公司的培养系统 Netflix轻描淡写：“完全成熟”的精英懂得通过经历、观察、自 省、阅读与讨论自我培养，只要公司为其提供卓越的同事。是的，说白了就是什么都没有。 从他们的管理哲学也可以看出他们既不想也不会觉得应该去培养员工。 而在他们的体系下员 工自身具备强大的学习动机，且不说“完全成熟”的精英无论外界环境如何都会以成长的视 角要求自己，只就客观因素而言，很显然，一旦自身能力无法跟上公司的需求，就会被要求 走人，员工对此自然不会怠慢。 残酷管理的成功之道 Netflix可以在这种残酷的人力资源管理模式是正途吗？由于人力资源管理是一个权变 的系统，你很难简单给出判断。 如果将他们的管理模式引入国内， 大多数老板是否又会大呼 小叫？如此一来，我们岂不知只能远观他们的神奇？如果我们确认 Netflix强大的创新能力 来自于其人力资源管理（事实也的确如此），那么，他们究竟做对了什么？ 国内