如何利用预算工具，将年净利润从7千万升到2亿？.pdfVIP

净利润从7000万到2个亿， 今年预算该怎么做？ 陈 老 师 案例背景简介 该区域业务情况 一家靠资本并购快速扩张的 该区域2009年被并购，在当 汽车经销商集团，本人是总 地市占率35% ，拥有4S店35 部外派西南大区财务总监。 家，汽车后市场经营单位5家。 员工2200人，由于为劳 并购后的2010年度实现营 动密集型企业，员工整体 业收入70亿，税后利润 流失率在40%以上，维修 7000万。 技师流失率高达52% 此版权归秀财网所有 2011年董事会为该区域下达的预算任务为税后利润 2亿，具体细化指标为： 营业收入提升20% 整体费用投入下浮5% 薪酬费用上浮6%。 如果你接到这样的任务，各位会有何反应？ 此版权归秀财网所有 听听他们的声音 业务增长，人数需要增加 ，薪酬增幅6% ，连GDP 收入增长20% ，费用下浮 增长都不及，看来只能裁 5% ，就是不让我干了吧。 员了，加薪几乎没戏，就 运营副总 等着被各部门声讨吧！ 人力资源总监 虽能理解溢价并购快速回收 这老板想利润想疯了吧， 投资的心情，但指标是不是 一定是疯了！ 也太不合理了！郁闷！别人 可以抱怨，我不行，因为我 业务总监 我-财务总监 代表总部，代表投资人！ 此版权归秀财网所有 第一次预算沟通会议：不欢而散 消极态度 无奈态度 总部要多少就报多少，反正也 这样吧，组织各业务部门讨论 完不成！我们完不成，其他区 ，看看有多大提升空间吧，即 域也完不成！都完不成，我还 使争取打折，也得有依据吧！ 不信他们会把我们集体开除了? 挑战态度 不可能，目标至少打7折才有的 谈！否则拒绝提交预算！欺人 太甚！ 明确告知总部