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如何识别 ERP 失败的种子 这几天我非常的苦恼 ,我所负责的 ERP 项目遭遇到失败。 ERP 项目失败时， 留下一片狼藉，不但成本浪费，而且成员士气低迷， ERP 项目团队遭受重创。 项目组成员的辛苦加班， 换来的却是失败的结局， 搞得现在从上到下没有人愿意 再谈论那个项目。 项目失败的原因多种多样 ,在 ERP 残局中通常可以发现成本失控、项目管理 低效等蛛丝马迹。当问到为何项目会失败时，我现在会说： “问题出在我们没有及 时识别出失败的种子， 反而让这失败的种子茁壮成长为天大的灾难。 一 .为什么会走进失败的死胡同 ? ERP 项目往往以激情洋溢开始，却以一声叹息结束。一旦项目受挫， ERP 项目团队就成了替罪羊。 项目成员们经常扪心自问， 到底是什么原因造成了项目 的失败 ?答案不止一个。如公司、团队和项目组本身有不同的需求状况和环境因 素，这些都可能直接影响项目的成败。另外，一些看起来无害的细节，也可能像 滚雪球般膨胀， 从而使整个项目陷于停顿。 仔细研究后， 我归纳出主要是项目实 施中没有及时识别出失败的种子。主要有以下几个方面： 高层领导分歧给项目埋下失败隐患 我刚来的时候，这个 ERP 项目已经立项了。我在受命重新组建项目团队时， 高层领导的一些分歧给我的工作带来了麻烦。在实施过程中，我发现 CIO 对该 ERP 项目不是很热心，并因此与总经理产生了分歧，常常有矛盾爆发。这个事 情后来愈发的严重，我的前任 ERP 项目实施经理就是因为受不了“老鼠进风箱， 两头受气”而辞职的。因此，新到任的顾问一定要对履新的岗位进行认真调查， 必须清楚高层领导在 ERP 项目实施上是否存在分岐。否则，这个失败的种子一 经发芽成长，将会对项目产生致命的伤害。 需求不明确，常常盲目实施 任何项目，总是先有需求，再有项目。不清楚 ERP 需求，就好象跑步运动员， 穿钉鞋去跑马拉松，就算钉鞋再好，也不可能跑出好的成绩来。最后，只能是脚 磨出血泡而自讨苦吃。 一个不切实际的项目目标如果超过了自身能力却又要及时完成，是造成 ERP 失 败的一个重要原因。但这却是我们经常遇到的问题。一方面，我们自己对 ERP 需求也不明确， 不知道要的是什么样的系统， 或者懒于系统地整理出来， 经常是 走一步算一步，不断地提出更改需求。另一方面，由于项目管理知识的缺乏，在 实施过程中没有加以严格管理， 经常是以想当然的方法进行实施， 往往在项目面 对困难才知道高估了自身能力 当这一切都发生时，在“不惜一切代价完成”的思想驱动下，我们又容易作出一些 不明智的决策。 例如认为项目已投资了太多金钱， 要回头也为时已晚。 这个项目 事关重大，决定着公司的生死， 我们没有其它选择了， 只有继续进行部署和实施。 为了解决这一问题， 核心需求不得不弃之不顾， 只用来满足过于庞大的项目安排 表。结果，这样快速实施出来就是为了迎合项目完工的最后期限。 项目最终被抛 弃，并受到管理层的埋怨， 因为项目留下的只有债务累累的帐单。 人员冲突，埋下的失控种子 社会中充满了冲突和纷争，在 ERP 实施中亦然。任何在 ERP 项目实施待过一 段时间的人都会看到各种各样的冲突、纷争：部门之间相互指责 ;无法就重大问 题达成一致意见 ;ERP 变革和流程改善会在公司里形成观点完全相反的两 派 ;ERP 因涉及权力重新分配，使高管之间的争斗让下属无所适从。对于这些冲 突纷争如果处理不当， 会为 ERP 项目实施埋下另一个致命的失败种子。 急于求成，种下进度失控的种子 在把项目重新启动后， 我太急了， 急需要一个胜利的果实， 太需要有一个成果来 证明。但急功近利的结局就是犯了瞎指挥的错误，导致 ERP 实施过程不规范、 进度混乱。一句话，乱了，一切全乱了 为了确保项目能顺利上线，在 ERP 实施时往往浮于表面，对实施质量失去了严 格控制。如此周而复始， 拆东墙补西墙急于求成式的救火， 没能使项目顺利实施， 反而使 ERP 实施的很多具体工作进行不下去。最糟糕的是部分操作员并未经过 严格培训就上岗了，可想而知，结果自然是不到位。最后对 ERP 实施的抱怨都 集中到了项目团队上， 项目组成员为此承受了极大的压力。 经过这番折腾， 项目 进度也被耗掉了。 面对危局，无奈之下该 ERP 项目只有暂停。现在每每回想，总是感慨：项目不 是在最后才失败的，也许一开始就有失败的种子埋下。我们不但没有及时发现， 反而不断的精心灌溉以让失败的种子茁壮成长。 二 .如何辨别项目失败的种子 ? 项目失败的原因各不相同， 种子也各不相同。 在出现项目失败的时候， 很少有项 目经理愿意承认这一点。 就是：为什么这么多的失败的种子没有能够及时发现呢 ? 常见的失败种子通常与项目日常运行有关系， 可以归结为两个类型： 无形和