《绩效考核结果的运用》.docxVIP

学习导航 通过学习本课程，你将能够: ?正确运用绩效考核结果; ?顺利将绩效考核结果与薪酬挂钩; ?正确设计薪酬结构体系; ?利用考核结果促进员工成长。 绩效考核结果的运用 一、绩效考核结果如何与薪酬挂钩 绩效考核离不开薪酬 企业的绩效管理、绩效考核离不开薪酬。人力资源经理绩效管理不成功的关键原因就在 于绩效考核的最终结果没与薪酬挂钩。 考核的目的不是发奖金， 但如果不与奖金挂钩， 考核 没有意义，因此必须正确认识薪酬。 —绩效的构成 薪是以货币形式支付给员工的经济性报酬； 酬是以非货币形式支付给员工的非经济性报 酬。 薪。经济性报酬有直接、间接和其他之分。直接的经济报酬包括基本工资、加班工资、 奖金、奖品、津贴等，间接的经济报酬包括公共福利、保险计划、退休计划、培训、住房、 餐饮，其他经济报酬则包括有薪假期、病事假、休息日等。 酬。非经济的报酬分为工作和企业两方面。工作包括有兴趣的工作、挑战性、责任感、 成就感等；企业方面则包括个人的社会地位、个人成长、个人价值的实现等。 /薪酬的制定 薪酬是激励员工的方式、 方法。企业想要留住员工，必须使其从职业人变成事业人，才 能根本解决问题。通过给员工加工资并不能让员工都满意，但不加工资员工肯定不满意。 【案例】 旧M和微软的工资涨幅 旧M在招聘员工时，工资不是行业中最有竞争力的，但是被招聘后，工资涨得 比较快；而微软招聘员工时，开出行业中最有竞争力，但涨得比较慢。 不同的工资 薪酬I,出于相同的目的，实际上都是想把员工留下来。 旧M主要做硬件，没必要招聘时就找到行业中最优秀的人才，对薪酬也没必要 早期付出太多，所以无需开出行业中最有竞争力的工资。 员工进来以后，涨的幅度 比较快，优秀的员工也就留了下来。 微软主要开发软件，需要找到行业中最优秀的人才， 必须刚开始就给予行业中 最有竞争力的薪酬，把最优秀的人才找来，之后涨的幅度就比较慢， 员工产生意见， 尽管想跳槽，但看到其他企业给的薪酬高不过现在，就又留下来了。 从案例可见，根据赫兹伯格的双因素理论“满意的对立面是没有不满意”，可以说，工 资处于让员工没有满意，也没有不满意的状态，可见，薪酬是企业和员工博弈的最高境界。 企业在制定薪酬时，需要注意两个关键点： 薪酬和职位有吸引力、竞争力。 企业绩效考核的前提条件是要保证企业的薪酬和职位 有吸引力，并且在同行业中没有竞争力， 无法吸引员工。企业要想薪酬和职位在同行业中具 有竞争力，就必须处于合适的位置。 一旦企业的薪酬在同行业 50位以下，薪酬没有竞争力， 即使考核员工也不会在乎。此时企业可通过购买每年的行业薪酬调研报告， 大致了解企业所 处的位置，从而及时采取有效措施。 在现有基础上提高薪酬。 企业只要引入绩效考核，薪酬在现有基础上至少涨 20%否则 无需考核，只有把现有薪酬提高 20%考核后的工资才会和原来差不多，才不致引发员工的 抵触情绪。薪酬与考核挂钩时，薪酬的总量一定要有竞争力。 / 影响薪酬结构体系设计的要素 薪酬结构体系设计主要基于四因素：市场、职位、人和工作的绩效表现。 市场。即market ,是指薪酬的总量在市场上具有的竞争力。市场是总的大因素。 职位。即position ,每个职位的价值不同。企业要引入员工的任职资格体系。所谓任 职资格体系，是指对员工进行职业生涯规划，每个职位有相应的任职资格要求。 员工要成长，职位无法成长就无法激励员工， 企业必须建立任职资格体系， 对每个职位 做要求，让员工升级。等员工达到任职资格后，基于岗位、职位，再给予相应的薪酬待遇。 基于人。即people ,每个人的能力有差异，企业要对人差异对待，如不同薪酬。为此， 要引入技能，对人的岗位、人的胜任力进行评价。 绩效表现。即performance ,在这个岗位上能不能产生绩效。 薪酬的总量要在市场上具有竞争力， 体现岗位的价值，体现个人的能力，体现工作的绩 效，体现忠诚，由此引入工龄工资。为体现长期激励，甚至可以引入股票期权。 曲要点提示 薪酬结构体系设计主要基于四因素： 市场； 职位； 人； 绩效表现。 绩效如何与工资挂钩 不管工资如何划分，都是总量工资的一部分，而把工资分成若干部分是为了激励员工。 ?绩效工资发放 对于不同员工，绩效工资发放方式应不同。 高管人员。对高管人员，可以采用年薪制。需要注意的是，对采取年薪制的高管，平常 要发岗位基本生活费。 中层管理者。对中层管理者，可以采用岗位工资加绩效工资加能力工资的组合薪酬。 不 同的中层管理者，绩效在薪酬中占的比例不同。 如营销人员的绩效薪酬应该占相对较大比例， 行政人员的绩效薪酬比例则可能低。 基层员工。对基层员工可以采用计件工资。 计件工资本身是绩效工资，但很多企业在计 件工资时，没有考虑发放方式、如何计件等，此时就必须做好前期