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绩效考核方案建立和实施的点见
一、 绩效考核的概念
绩效考核是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。实施绩 效考核可能是人力资源管理领域里最棘手的任务,但通过绩效考核的建立和运 行,不仅可规范员工工作成果与收益的关系, 挖掘员工的潜力,提高他们的业绩, 更通过员工个人特质与岗位要求的最优化结合、 个人目标与企业战略的统一,极
大地提高公司的业绩。
二、 公司现有考核制度的现状
从年度起,公司开始对绩效考核进行尝试性实施,经过数年摸索,针对销 售部门直接业务人员和业务经理建立了一套绩效考核方案,在年度进行了实施, 对改善工作起到了重要的作用。但对于公司其他岗位和部门,尚未有完整的绩效 考核体系。因此从 年至 年进行年终考评,均采用了模糊排序法 (即序列比较与 强制比例相结合的考核方式),虽起到了一定的考核目的,但其局限性是不言而 喻的,因此,开始建立完整的绩效考核体系,是各级管理者 年的重要任务。
三、 基本思路
1、选择考评方式
工作绩效是指员工在工作中所取得的成绩。通常分为有形和无形两种。有
形工作绩效一般以定量为主,如销售人员所签订的合同金额或产生的利润, 生产 线工人完成的工作件数或质量合格率; 无形工作绩效如人际关系、工作态度和劳 动积极性等。
根据本公司不同岗位的情况,建议采用“有形绩效+无形绩效”的考核方 式,这样既能注重工作结果,乂能注重工作过程。并且针对不同的岗位在侧重上 的有所不同,对于管理人员、销售人员、生产人员侧重于有形绩效的考核方式, 对于技术人员、行政人员侧重于无形绩效的考核方式。
有形绩效的考核是客观的,主要由公司经营者、人力资源工作者、直接上 级组成岗位目标工作组,确定岗位有形绩效的年度(或季度、月度)目标,考核 时直接根据统计结果。
无形绩效的考核是主观的,主要由公司经营者、人力资源工作者、直接上
级组成岗位考评组,根据岗位职责和要求, 确定考核内容和标准;考核时由直接 上级根据考核标准进行评价得分,也可以直接上级评价为主、其它员工评价为辅 的方式进行评价。
2、选取考评内容
考评内容主要是以岗位的工作职责为基础来确定的,并遵循下述三个原则:
与公司文化和管理理念相一致。考评内容是企业组织文化和管理理念的具
体化和形象化,在考评内容中必须明确:企业在鼓励什么,并且在反对什么, 给员工以正确的指引。
要有侧重。考评内容选择岗位工作的主要内容进行考评,这些主要内容实 际上已经占据了员工80%的工作精力和时间。
不考评与工作无关内容。比如说员工的生活习惯、个人癖好等内容都不作 为考评内容出现。
为了使绩效考评更具有可靠性和可操作性,在对岗位的工作内容分析的基
础上,根据公司的实际情况,对考评内容进行分类。比如将考评内容划分为“工 作任务”考评、“日常工作”考评和“工作态度”考评三个方面。
“工作任务”是指在考评期内被考评人需要完成上级布置的重要工作。具有 目标管理考核的性质,可以根据完成任务的数量、质量、及时性等考虑。
“日常工作”的考核条款以岗位职责的内容为准,如果岗位职责内容过多, 可以仅选取重要项目考评。它具有考评工作过程的性质。
“工作态度”的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度,如协作精神、 工作热情、服务态度等,对于不同岗位的考评有不同的侧重。
参看销售部门考核表
请各部门针对本部门各岗位设计考评内容。时间为 2月25日前提交初稿, 交部门分管副总或总监审核。要求具有可操作性、同一岗位采用相同考评内容、 可定量的岗位尽量采用定量指标。
四、考核方法:
1、 考核周期:采用月度考核,季(年)度挂钩的方式。
2、 考核方式:直接上级打分为主,其他考评为辅。
3、 考核流程:
经营者及职能部门为分管部门评分。
经营者为分管部门负责人打分。
各部门负责人为部门所届下级打分。
四、绩效考核的整体步骤
1、 设计绩效考核表。
2、 考核前的培训与公布。
3、 进行3-6个月的模拟考评,不与薪酬挂钩。
4、 正式进行考核实施。
5、 考核结果的反馈与改进。由直接上级与被考评者进行面谈,提出绩效改进方 案。
6、 考核结果的处理。
考核结果的处理工作由人力资源部门完成。
对不同考核者之间的差异性进行处理
分析企业整体业绩的考核结果,提出改进的意见和建议。
分析各考核者的结果,发现考核工作中存在的问题,提出改进的意见和建 议。
7、 考核结果的运用。
根据考核结果计算考核工资发放的数额。
根据考核结果评定企业先进员工和评定年终奖励。。
根据考核结果确定岗位升迁或调整。
岗位月度考核评价表
部门: 岗位: 员工:
考核月份: 年 月 填表日期: 年 月曰
评定档次说明:定性指标按此标准 在相应的空格填写系数;定量指标 无特殊说明的可参照此法评定。
S (标准分1.1~1.00 :高于期望水平
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