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目标管理绩效考核法 目标管理概述 管理大师彼得?德鲁克最早提出了 目标管理” (Management By Objectives , MBO )的 概念。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标， 而是有了目标才能确定每个人的工作。 所以“企业的使命和任务必须转化为目标”，即先由企业确定并提出在一定时期内期望 达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极、 主动予 以实现。 目标管理的设计思想是通过有意识地为员工建立一个目标， 实现影响其工作表现的目的， 进而达到企业绩效改善的效果。 目标管理考核法操作流程 目标管理考核法的操作流程如图 1-1所示。 编制员工工作目标列表。员工工作目标列表的编制由员工和上级主管共同完成， 目标的实现者同时也是目标的制定者，这样有利于目标的实现。 明确业绩衡量方法。一旦确定某项目标被用于绩效考核，必须收集相关的数据， 明确如何以该目标衡量业绩，并建立相关的检查和平衡机制。 进行业绩评价。在绩效指标的截止期限到达后， 将员工的业绩与设定目标相比较， 计算出两者的差异(百分比)，如实现了目标(=100 %)、超出了目标(100 %)或未达到目标 (v 100%),将奖惩措施与差异挂钩，识别是否对该员工安排相关的培训，进而评价企业战 略的达成情况并提出下一时期的新目标。 关键业绩指标绩效考核法 关键业绩指标概述 关键业绩指标(Key Performance Indicators , KPI)是一种目标式量化管理指标，即通过 对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，进而对流程绩 效进行衡量，同时也是对企业运作过程中关键成功要素的提炼与归纳。 关键业绩指标设计的思想是对影响 80%工作的20%关键行为进行量化，使之成为可操 5~12 个。 5~12 个。 关键业绩指标考核法操作流程 关键业绩指标考核法的操作流程如图 1-2所示。 明确企业总体战略目标。根据企业的战略方向，从增加利润、提升盈利能力、提 高员工素质等角度分别确定企业的战略重点， 并运用关键业绩指标的设计方法进行分析， 从 而明确企业总体战略目标。 确定企业的战略支目标。将企业的总体战略目标按照企业内部的某些主要业务流 程分解为几项主要的支目标。 内部流程的整合与分析。以内部流程整合为基础的关键业绩指标设计，将使员工 明确自己的指标和职责是为哪一个流程服务的， 以及对其他部门乃至整体运作会产生什么样 的影响。所以说，关键业绩指标细化的前提必须对内部流程进行整合与分析。 部门级关键业绩指标的提取。通过对企业组织架构与部门职能的理解，对企业战 略支目标进行分解。在分解的同时要注意根据各个部门的职能对分解的指标进行修正与补充， 并兼顾其与部门分管上级的指标关联度。 形成关键业绩指标体系。根据部门关键业绩指标、业务流程以及各岗位的《岗位 工作说明书》 对部门目标进行分解。 根据岗位职责对个人关键业绩指标进行修正与补充， 建 立企业目标、流程、职能与职位相统一的关键业绩指标体系。 平衡计分卡绩效考核法 平衡计分卡概述 平衡计分卡(Balanced Score Card, BSC)始创于1992年，是由哈佛商学院的教授罗伯 特?卡普兰和复兴全球战略集团的创始人戴维?诺顿设计的。 平衡计分卡将企业的愿景、 使 命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来并把企业的使命和战略转变为具体的目标和 评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡计分卡以企业的战略为基础， 并将各种衡量 方法整合为一个有机的整体，它既包含了传统绩效考核的财务指标， 又通过增加顾客满意度、 内部运营、学习与发展等业务指标来补充说明财务指标，使整个绩效考核体系更趋于完善。 平衡计分卡考核法操作流程 平衡计分卡考核法的操作流程如图 1-3所示。 建立企业的愿景和战略任务。 通过调查、采集企业各种相关信息资料， 运用SWOT 分析法、目标市场价值定位分析法等对企业内外部环境和现状进行系统全面的分析， 进而确 立企业的愿景和战略任务。 就企业的愿景和战略达成共识。就企业的愿景与战略任务与所有员工进行沟通， 使其对企业的愿景和战略任务达成共识。根据企业的战略，从财务、客户、内部运营、学习 与发展四个方面设定具体的绩效考核指标。 确定量化考核指标。 从财务、客户、内部运营、学习与发展四个方面设定具体的、 可量化的业绩考核指标。 企业内部沟通与教育。加强企业内部的沟通，利用各种信息传输的渠道与手段， 如刊物、宣传栏、广播、电视、标语、会议等，对企业的愿景规划与战略构想在全员中进行 深入的宣讲与解释，并把绩效目标以及具体的衡量指标逐级落实到各部门， 乃至基层的每一 位员工。 确定绩效目标值。确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与企业 的计划