逆向物流的7个最佳实践案例.docxVIP

现实中的最佳实践 ： 密歇根州立大学研究者调查了七个非竞争性组织的返品管理实践。 其目标是识别跨行业和跨公司的最佳实践方式。 调研者进行了深度访谈， 以研究公司逆向物流活动的以下五个方面：返品处理、再制造、再营销、再循环和垃圾处理。 在所选择的每个组织中， 所有的优秀管理者都特别注意提升逆向物流活动。 主管人员很强调“做好逆向物流”对公司战略和财务上的重要性，尽管在很多情况下，他们更为关注短期现象。 在这些情况下，执行者不得不长时间的努力工作以证明积极的逆向物流管理的重要性。 现在，被调查的每个组织都利用公司的利润率和环境响应力等目标， 来积极的追求和衡量公 司的逆向物流能力。基于保密考虑，公司的名字都作者伪造的。 计算机专家行业： 让我们叫它 Computer Atlantic 公司——一个做办公室计算机产品的公司， 其许多产品都供别人租赁的。由于专注于租赁终端资产， Computer Atlantic 公司参与了逆向物 流的以上所有五项活动。 因为它所租赁的资产都是要回收的， 所以公司很强调快速估计产品价值 的重要性， 并决定整个产品再出售的潜力， 这和个人模块、 元素和原材料的潜在价值有着极大的 不同。 由于这个行业的产品生命周期都非常短， 所以 Computer Atlantic 公司集中精力减少返品评 估和重新配置的时间。 那些能够重新利用和再制造的产品很快会被识别出来， 并转化为可出售的 产品。公司已经识别和建立了一系列的二手市场， 所以再加工的产品就不会和公司新产品形成竞 争。 Computer Atlantic 公司通过将再加工的产品尽快的投入二手市场后，它保持了低的存货率 并最大化了公司收入——已经意识到租赁产品所带来的巨大收入后。简而言之， Computer Atlantic 公司已经充分认识到返品在收入、成本和资产利用上，在整个生命周期中对公司的价 值。 对那些不能再利用的产品， Computer Atlantic 公司先将产品进行分解，然后回收可再利用 的元件和贵重金属， 最后将塑料等垃圾扔进指定的再循环垃圾桶里。 通过回收旧元件， 公司发现 他们所需购买的元件数量得到极大的减少 （在电子部门， 许多用过的零部件的价值其实和新更换 的零部件并无差别）。另外，大西洋公司的一些元件本来事前就被服务部门设计成可重用的， 因 为公司已为其产品服务多年了。 原来的设备有了稳定的零部件供应后， 公司就可以以最小的新零 部件存货投资来满足顾客的需求。 最后，由于只有不到 2％的返品被送往垃圾站，所以 Computer Atlantic 公司能够提高其环 境响应能力。公司管理层相信，高效的返品管理极大的提高了公司的品牌价值。 而且， 还通过增 加未来的收入产生了极大的远期利益。在这些日子里， Computer Atlantic 公司的返品部门甚至 变成了盈利部门。 机车引擎再造行业：让我们称之为 Motormaster 公司——开发了一套很强的逆向物流能力， 以重建机车引擎和设备的替代零部件。由于重型设备产品的生命周期可达数年甚至数十年， Motormaster 在销售了产品以后的很长时间里，还必须为顾客提供备品备件服务。为了做到这一 点，公司与一家再制造商成立了一家合资企业， 以管理其返品和再制造零部件和引擎。 再制造元 件相对于新获取的元件来说， 公司的采购和存货成本削减了一大半。 这种方法还可以通过多年的 高水平顾客服务， 来构筑坚实的顾客忠诚度。 这样， Motormaster 就以盈利的方式管理了其返品。 虽然机车引擎和元件再造在汽车、 农用机械或者重型机械部门不是一个新事物， 但是还是有很多 经验教训可用于耐用消费品行业的。 例如， 随着电子耐用品的模块化， 有越来越多的再加工和再 销售机会——对高效物流的需求也越来越大。 消费品商家： Household Supreme Corp.(HSC) 公司生存在一个截然不同的环境里。其打包零 售的消费品在价值上远远低于 Computer Atlantic 和 Motormaster 公司，因此其逆向物流的渠道 也极为不同。 HSC的产品一般是消费品， 因此在产品生命周期的尾部对产品回收的需求就很有限。 然而，作为一家目录和订单邮购公司， 当 HSC的产品不能被顾客所接收时， 它也面临着大量的返 品回收问题。 HSC 开始意识到，并非所有的产品都需要回收。当顾客致电抱怨一种特定产品时，顾客服务 代表就在详细的指导方针知道下， 来决定哪些产品应该被回收， 而哪些不应该。 接收某种返品的 决策是基于详细的成本分析， 也即比较产品回收、 再处理的成本和重新制造的成本。 满足预先确 定的成本标准的产品是不会被回收的； 消费者被告知可以保留这个