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经济型酒店案例分析 -如家快捷的商业模式 如家并不是中国经济型酒店的第一人， 但却是第一个用连锁复制的商业模式打造的经济型 酒店品牌。 如家构建的连锁意味着规模经济， 意味着快速扩张带来的市场份额， 意味着标准 化的统一：统一的品牌、质量、服务模式、客源销售网络和管理系统。 和传统商业地产概念的酒店经营模式不同， 如家采取轻资产的策略——租赁经营， 先后引入风险投资和上市融资，实现了年收入和经营利润连年翻倍的增长奇迹。从 2002 年 6 月创 建到开出第 100 家连锁酒店， 拥有 11000 间以上的客房， 如家仅仅用了 4 年零 2 个月的时间。 截至到 2006 年底，如家已经有 94 家租赁酒店投入使用和 48 家租赁酒店正在建设中；特许 经营酒店也达到了 40 家，外加正在发展的 48 家特许经营酒店，连锁网络覆盖了中国 50 个 拥有 100 万以上的城市。从 2004 年起，客房入住率一直稳定在 90%左右。目前，如家酒店 已发展了约 13 万名稳定会员。 到 2008 年将开店 350-400 家，2010 年在全国编织出一个 500 家门店的大网络。 与开店数量对应，如家酒店 2002 年的营业额为 2000 万元人民币，截至 2006 年末，如家的总收入已达到 5.885 亿元人民币，运营利润达到人民币 7460 万元，年复合增长率超过100%。 如家在清晰的商业模式基础上，  不仅实现了规模和速度，  而且塑造了中国经济型连锁酒店 行业最具影响力的领导品牌。 一、定位 任何成功的企业都是从一个好的定位开始：  进入什么样的市场、 为什么样的顾客服务、  提 供什么样的产品、追求什么样的价值等等。 1、市场定位：中低档市场： 如家却选择了中低端市场——原因很简单， 供给不足。 一个市场的亏损可能原因有两个，是供给过剩，消费者往往是 得利的渔翁，二是输给了可替代品，也就是说供给质量的不足使得消费者被迫转移了选择。  一 2、目标客户：中小企业商务人群和休闲游客 酒店的财源在于流动的人群。 根据国家旅游局的统计， 休闲旅游和商务活动占到了城镇居民出行目的的绝大部分比例。 中小企业的蓬勃发展使如家看到了其中的广大市场： 这部分人由于企业预算的约束， 偏好经济的价位， 但同时也要求方便卫生的住宿、 一致的产品以及周到的服务。 需求与此相重合的客户群还有随着国内自助游和休闲市场的升温而日益庞大的休闲游客群。 (从 2000 年开始，中国国内旅游总人次超过了 60%的全国总人口，已经基本上达到了大众旅游的标准 )发展到今天，中小商务人士占到了如家客源的 75%， 3、 产品定位：关注顾客的核心需求 通过调查， 入住的客户最关心酒店的卫生，其次是床。如家加强了客房的卫生标准，提 供“二星级的价钱，三星级的棉织品，四星级的床” 。 为了推行“适 度生活、自然自在”的品牌理念，如家在房间细节上下了很多功夫。如家的 客房墙面以淡粉色、 淡黄色为主色调，搭配碎花的床单、 枕套，摆设简洁精致的现代家 具， 还有可折叠的行李架以节省空间， 淋浴隔间使用推拉门而不是简陋的塑料布， 在卫生间配备两种颜色的毛巾牙具，避免两位客人同时入住时的麻烦。 如家虽然专注， 但并不妨碍它以顾客需求为导向。 它会别具匠心地提供书刊阅读、 宽带上网， 并同一些互补性产品的知名品牌进行“异业联盟” ，方便商务人士的商旅生活。如受到宾客极度欢迎的租车服务便是一例。 二、业务系统 如果说在发现市场上锦江之星先行一步的话， 经营模式的设计和业务系统的打造便使得如家 后来居上了。如家的分店系统采取自建直营和特许加盟两种方式，从 2002 年改建 4 家样板 酒店起步，到 2006 年末 134 家分店，如家实现了连锁业的精髓——快速扩张，但一直将直 营和加盟的比例严格控制在 3：1 左右。 1、自建直营店 当国内的酒店仍将地产升值作为经营的一大要务时， 如家果断地采取了轻资产的策略——租 赁直营。通过租用和改造陈旧学校、 厂房等， 如家大大缩短了酒店的建造周期（通常 6 个月 可达到可租状态， 星级酒店 2－ 3 年），减轻了急速扩张带来的资金压力。 如家采取区域性发 展策略，先在经济热点地区和城市强势布点，在获得认同和建立基础后，再用加盟的方式， 扩大酒店的网络布局和提升酒店规模经济。 因此，自建直营是如家强化品牌， 构建网络的重 要手段。 2、特许加盟店 或许是麦当劳对这一经营方式的极致发挥让我们觉得， 特许加盟几乎成了连锁的代名词—— 耗费极少的成本便可实现极速的扩张，何乐不为？如家对此却非常谨慎，直到 2006 年，才 发展了 40 家加盟店，并且往往只在已有直营店的城市布点。此外，它对加盟店的控制也非 常严格，从外观到硬件、流