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造价人，这几个行业提醒别忘记 预算是而且必须是对未来意图的说明 预算是针对未来工作的工具。有效预算的核心和基础常常可以归纳为这样一个问 题：我们希望从这些重要的活动领域中获取何种结果？预算不应当是根据过去的 实践对未来进行简单推导，凡是只对过去进行简单外推的企业迟早会陷入困境。 预算是而且必须是对未来意图的说明。 预算是一种工具，它可以使每一项事务都变得非常清楚，把这些事物——包括 长远规划、蓝图、战略、创造力与创新一一联结成一个整体并进行总结，同时 从企业中清除那些无关因素，并对资源进行重新配置，等等。每一项工作都必须 接受下面这个问题的指导：下一阶段我们要采取什么措施去实现这些意图？ 资金数量是实际数量的“简略表达形式” 人们经常使用货币单位来制定预算，预算的表现形式就是货币，这就导致一些流 传甚广的错误看法。 我们应当只是把资金数量看作实际数量的一种“简略表达形式”，因此，只要实 际数量没有变化，资金数量的调整不会对最终结果产生任何影响 成本控制是预算的结果，而不是目标 良好的财务预算要求我们全面、细致、负责地考虑预期的结果和必要的方法措施。 如果只是把预算看做成本控制的工具， 那它不大可能会产生效果。大多数员工将 会发现：预算不合理并且带有官僚主义色彩， 它甚至会蜕变成一种障碍。预算更 为重要的功能是分析成本的来源、成因、细化开支和上文提到过的对资源使用和 组织优先事项的控制。 偶尔选择零基预算 为了减少预算过程中危险、幼稚的根据过去推到未来的行为，并且迫使员工对所 有活动进行谨慎的考虑，不时地从零开始为某个活动领域编制预算是很有必要 的，它可以让我们挣脱之前的种种限制因素、惯例和条件的束缚。 尽管这项工作十分耗时而且很难，却非常值得去做。因此，我们应该经常有选择 地采用零基预算，无须覆盖每一年的每一项活动，只需在更长的时间间隔内针对 每一项活动进行一次即可。更重要的是，对于关乎成败的关键性活动应该持续地 采用这种方式进行预算。 需要两种预算：业务预算和创新预算 我们经常发现组织实际上需要两种不同的预算。 它们服务于完全不同的目标，相 应地，制定它们的难度等级也完全不同。 （1） 第一种预算是标准预算，也就是业务预算。这种预算针对当前现有的业务， 这些都是我们了解和熟悉的业务。 在这种预算中，尽管我们不能仅仅根据过去进 行未来推断，但是，过去和现在的数据是有益的，至少是部分可靠的参考数据。 这种预算所涉及的关键问题是：成功地维持商业运营所需要的最少资源量是多 少？在这种预算中，传统的企业管理思维方法是适用的也是正确的。 （2） 第二种预算是机会预算。遗憾的是，只有极少数的进取型企业才会制定它， 这种预算的对象是新鲜事物，即创新。 在机会预算中，我们必须关注两个问题 第一，我们所使用的资源是否用在了适当的机会和创新上？ 第二，如果是这样，如果要真正把握住机会并获取重大成功， 所需要的最大资源 量是多少？ “资源太少，拨得太晚，在太多的部门中进行分摊”，这是许多出发点良好并且 非常重要的公共项目失败的主要原因，对于商界的项目也是如此。 从比喻的意义上说，第二次世界大战中德国坦克部队古德里安上将的箴言一一 “做事不要分散资源”，道出了新项目成功的关键。也就是说，要将全部的精力 集中在少数事情上，并且要充分保证它们的实施。 关键条目的财务预算 负责谨慎的预算总是会面对这样的难题：我们必须斟酌和考虑的预算条目到底应 该是多少。所以，考虑下述问题是有价值的：所占比重仅有 10%?20%的预算 条目是不是重要的条目？真正掌握了哪些预算条目， 就会对其他条目产生影响？ 在一般企业中，针对邮政和电话费用制定详细的预算意义不大。 可是，在从事邮 寄订货业务的企业中，邮递的费用和使用次数就是至关重要的预算条目了。 对于 大部分公司来说，空间的利用都是不重要的。可是，对于超市连锁机构来说，它 却是关键预算条目。 1920年，阿尔弗雷德?斯隆掌管的通用汽车公司导入了关键条目预算，20世纪 60年代又在美国国防部得到了进一步完善。在几百万的预算条目中，我们只发 现了几百个真正重要的条目。 顺便说一句，关键条目的财务预算也是正确应用例外管理的基础。 尽管这些年我 们很少谈及例外管理，但这并不意味着它用处不大。 预算到人 无论最后如何编制预算，也不管最后采取了何种预算形式，只有人，也就是说只 有作为个体的人，才能实际完成工作。尽管大家都经常说人是最重要的资源， 但 我们经常忽视这一点。花在员工身上的钱（人事费用）是要经过预算的，但员工 的绩效就不是这样了 经过最终分析，只有一种资源可以创造业绩，那就是人。同本书其他部分的观点 一样，我们这里不是指一般意义上的人而是指员工个体。 预算后面如果没有附上人的名字（这个名字就是具体负责人的名字），它就不可 能