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销售经理管理过程中会出现的七大误区 销售经理有一项艰巨的任务。专业销售人员并不总是最容易管理的人， 而且当销售出现问题 时，销售经理往往要受到指责。、 经理的工作是知道答案 为什么这是个误区：每当经理回答员工的问题时，他或她就变成一名小偷。经理剥夺了 这个人思考和成长的机会。虽然经验具有价值，但当来之不易的智慧唾手可得时， 人们不会 从中学到什么，更不用说让他们被迫接受了。 为什么有人相信它：在许多公司，销售经理是将顶尖的销售员提拔进入管理岗位的。 这 些人自然假设，他们是因他们 知道如何去推销”受到提拔，而实际上这其实是针对他们的个 性和推销风格。 管理的首要职责是做假帐 为什么这是个误区： 虽然数字很重要，但它们永远都是过去发生的历史。 将数字看作重 中之重会导致收入流的摇摆不定， 将盈利分在不同的季度中， 甚至在最糟糕的情况下， 作假 帐以使数字看上去漂亮。 为什么有人相信它：管理层对收益数字的压力直接来自担心和不称职的结合。 因为销售 经理不知道为了实现结果而如何去管理大家，所以他直接跳到试图控制结果上。 事情的真相：管理的首要责任是管理活动。虽然一名经理不能 （诚实地）管理数字，但他 总是可以管理导致这些数字的活动。 如果你将重点放在销售团队所做的事情， 以及衡量每项 活动的成效上，每天的数字就变成几乎无需关注的必然结果。 当销售增加时士气会提升 为什么这是个误区：当销售增加时士气会提升。 经理通常认为，增加销售将带来更高的士气， 无视士气低落会让它变得更加困难， 甚至 不可能增加销售这一事实。 结果是一种典型的 先有鸡还是先有蛋”的情况，每个人都等着情 况改善，而他们却越来越不想去改善它。 为什么有人相信它：当销售不好的时候，一种前景无望的气氛很容易在组织中蔓延。 人 们开始抱怨经济环境、竞争对手、管理层，或者任何能将失败归咎于它的外部因素。 事情的真相：当员工相信销售会有所改善的时候，士气就提高了。 要建立这种信念，管 理者必须：1）提出一种清晰的长期目标， 2）让销售团队对这一目标是否可行进行现实检验， 这会给每位团队成员带来好处， 以及3）将目标重新定义为所有人都认为是能够实现的一系列 实际步骤。注：此项倡议必须取得高层管理者的支持，否则将中途夭折。 配额是一种员工管理工具 为什么这是个误区：配额定义了组织中的最低绩效标准以及该组织中个人的最低绩效。 当把它作为一种管理工具使用时， 经理是在将最高的重视放在最低的绩效上。 其结果是完全 可以预测的：整个销售团队将目标放在最低标准上，而且很少超过它。 为什么有人相信它： 人类是复杂和难懂的，具有各种产生动机的手段。 相比之下，配额 很容易理解，当谈到设定用以激励团队去推销的目标时，这使之成为一条方便的捷径。 事情的真相：配额是一种企业测量工具。配额只是组织为了实现其目标而需要达到的。 配额和员工想从公司对其的雇佣中得到的东西毫无关系。 它不具有激励作用，甚至当经理将 之作为一根棍棒在每个月底来敲打员工时，亦是如此。 绩效最优者定义管理能力 为什么这是个误区：经理们常常将其绩效最优者看作他们作为销售经理有多么成功的一 项指标，尽管可能他或她一被聘请来就如此出色或者是由经理一手培养起来的， 但个人的成 功更有可能反映此人的动力和能力，而不是经理带来的好处。 为什么有人相信它：销售团队往往以成功为导向，打造 明星’。虽然这种明星通常是大 生的，不是培养出来的，但是可以理解的是， 销售管理层愿意因招聘和培养他们而获得一些 好评。 事情的真相：绩效最差者定义管理能力。销售团队中表现最差的人恰恰说明了经理会接 受什么，因为此人仍被留在团队中。 更何况，绩效最差者作为团队其他人的累赘， 其他人清 楚地知道，为了满足经理容忍表现不佳者的意愿，他们必须工作得更加努力。 管理者应该把客户放在第一位 为什么这是个误区：当管理者宣扬和实践这一长期存在的公理时， 他们忽略了他们的员 工，负责建立和培养客户关系的人。 客户很快知道，通过向经理提要求，他们可以绕过销售 代表并得到他们想要的东西，这导致糟糕的士气，高的人员流动，以及客户不满意。 为什么有人相信它：不计其数的以客户为中心”的书籍和讲座使得区分真的在对客户做 工作（如销售人员）的员工和为那些对客户起作用的人 （如销售经理）提供支持的员工变得困 难。 事情的真相：经理必须把自己的员工放在首位。 经理们应该定期和全面的和员工进行沟 通，并且在他们和客户进行沟通的时候帮助他们。 经理们永远都不应该削弱其员工处理客户 问题的权力。 管理的大部分内容都是常识 为什么这是个误区：当我们将任何事情的解决方案都看作是常识时， 我们往往没有多么 重视它，以为我们的常识会帮助我们渡过难关。 结果是相同的问题月复一月， 年复一年的烦 扰着我们，因为