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如何成为一名友善又强硬的管理者? 不久前，我和我的一位朋友交谈。多年来，她一直是我最 好的朋友之一，是那种我有巨大困难时能寻求帮助的朋 友，是能让我讲述秘密而又不觉得尴尬的人。她忠诚，富 有同情心，而且是个彻底的好人。现在她步入30岁，她试 图凭借出色的想法和优秀的工作表现在竞争激烈的工作领 域中得到拔擢，然而现实无情的挫败了她。 她说:“每个人都告诉我，我太友善了，没有人会把我当老 板，除非我表现得更像个混蛋。” 这让我感到沮丧，因为事实上，我认为她的友好、开明和 关心他人是她的核心竞争力之一。如果她为了让自己获得 某个管理岗位而牺牲掉这些特质，不仅令我感到失望，而 且从长远看，也会对她的职业生涯不利。 她所表达的是我在专业领域里经常看到的一种观点:一种错 误的二分法，一端是“友善而无能”，而另一端则是“有效但 粗暴”。事实上，任何一个极端都不能代表现实。毕竟，如 果你的“友善”让你的团队失败了，当大家都失去工作的时 候，团队成员不会对你的友善心存感激。如果你凭借冷酷 无情的管理方式成功到达了管理层顶端，你也会呆在四面 楚歌的孤岛上，因为一路走来你得罪了太多人，你很难在 长期内维持自身的成功。不强硬会削弱你帮助他人的能 力，而不关心他人会削弱你把事情做好的能力。 事实上，几乎每一位管理专家都不断强调同样的核心原 则：有效的管理既要求友善又要求强硬，巧妙的管理取决 于二者的合理应用。 换句话说，关键点并不是你有多友善 或多强硬，而是你在什么时候对谁表现得友善和强硬。 对任务强硬，对人员温和 在我看来，最有用的管理书籍之一是一本儿童读物。20世 纪80年代初，儿童读物作家斯宾塞·约翰逊在一次聚会上遇 见了管理顾问肯·布兰查德，随着交谈深入。出于对管理学 者自诩精英主义的不屑和对不必要的复杂术语的不满，他 们决定为经理们合写一本“儿童读物”，成果即1982的畅销 书《一分钟经理人》。虽然这本书的风格俗气，言辞有些 做作，甚至字里行间还充满居高临下的口吻，但它将管理 人带回到到管理最基本的本质： 1、设立明确的目 。确保每个参与者都同意该目标，并设 立一个正面的例子，让大家知道什么样的做法是正确的。 使目标切实可行。把它们写下来，落实到文字。阐明如果 达到或未达到目标会产生什么后果。 2、人们做正确的事，给予表扬。当团队成员开展一项新的 任务或肩负新的责任时，仔细地观察他们。当他们做得对 时，要让他们知道他们做的很好，并展示他们的积极行为 如何影响你和团队中的其他人。无论你的心情如何，都要 立即表扬。一旦他们充分理解了这项任务并渐入佳境，你 就不再需要经常表扬他们了。但是每个团队成员都应该有 一个发展计划，不要吝惜你的赞美，总有一些你需要表扬 他们的地方。试着给予三倍于训斥的赞美。 3、人们做错了，让他们知道 。出现问题后立刻指出。告 诉他们，他们做错了什么，以及对你和团队其他人的影 响。然后，提醒他们就你个人而言，你重视并支持他们， 但不能容忍他们在该种情况下所犯的错误。在你谴责他人 的时候要有一致性。意识到当斥责结束时，一切都结束 了。没有必要对团队成员感到不快或生气。 《一分钟经理人》的要旨可以归结为一个简单的哲学理 念：对需要完成的任务进行清晰和有组织的安排，让人们 对任务负责，但尊重和重视每个人作为人的内在价值 ，不 管他们的表现如何。 我们的能力和表现各不相同，但我们 的人格是平等的。 类似的概念最近在管理圈子里又火了，因为谷歌前员工， 科技领域创业者Kim Scott在2017年新书《坦诚相待：成为 一个散发人性光辉的卓越老板》中明确阐述了:在不失去人 性的前提下，成为一个厉害的的老板。模型中，她指出了 管理人员核心的两个基本活动:个体关怀，直接挑战。根据 每项指标的落实程度，她将行为分为四种不同的风格:“操纵 性的伪善”、“破坏性的同理心”、“可憎的侵略”，以及伟大 管理者的标志——“彻底的坦白”。 操纵性的伪善 （Manipulative insincerity左下红色象限）是指 管理者既不关心个人，也不直接挑战，而是选择简单地避 免接触。这会发生什么呢？想象一下你的同事已经放弃了 在工作上的表现，把时间都花在微信或淘宝上。也许他们 还会继续工作，但你知道他们实质上已经停止了。我在中 国的第一份工作是在二十多岁的时候，在北京的一个销售 团队。我的直属经理曾用这种方法来管理我。团队需要外 国员工，这就是我在那里