教学课件 分销渠道管理(第四版).ppt

任务四 掌握应收账款的过程控制 六、应收账款的催收 （1）了解客户的结算周期及时催收 （2）利用第三方施加压力催收 （3）做好前期准备工作提前催收 （4）不要怕催款会失去客户 （5）可化整为零、高频次小金额催收 （6）必要时敢于断货逼对方付款 （7）必要时找对方上级领导 （8）必要时以货抵债或退货调货 （9）要开动脑筋，采用一些非常规的手法灵活催收 （10）必要时提出诉讼或追债威胁 （二）催收账款的方法 专题：分销渠道“助销模式” 一、“助销模式”的内涵 “助销模式”是一种旨在通过人、财、物、技术、管理资源的投入，帮助经销商发展生意、拓展业务、管理市场的一种渠道运作理念和销售管理模式。由宝洁公司率先提出。“助销模式”是宝洁公司的“秘密武器”，它的指导思想是“帮助经销商发展生意”。 专题：分销渠道“助销模式” 二、宝洁“助销模式”是一种服务型模式 （1）协助经销商进行市场开发。包括开发新的网点，寻找新的客户，特殊通路的开发，重点零售终端的进入和谈判，客户拜访，铺市陈列，促销等。 （2）协助经销商进行营销策划。包括市场的整体规划、产品价格的定位、通路层次的划分、价格策略的制订和实施、促销活动的策划和开展，品牌的推广，品类管理等。 （3）协助经销商进行队伍建设。包括销售人员的招聘、培训、工作分工、目标确定、过程管理，绩效考核，薪资激励，团队建设等。 （4）协助经销商进行市场管理。包括价格维护，区域划分，冲货问题，应收账款，顾客投诉，费用控制等，还包括铺市、理货、促销的过程监督管理。 （5）为经销商提供必要的市场支持。包括提供质优畅销产品，提供人员支持，提供通路费用支持，提供广告促销活动支持等。 （6）加强双向沟通，增进厂商客情。销售代表应在政策允许的范围内为经销商谋利益，他们是厂商之间联系的桥梁和纽带，需要加强沟通，减少误解和摩擦。沟通可以增进客情，提高渠道管理的效率。 专题：分销渠道“助销模式” 三、宝洁“助销模式”更是一种控制型模式 1.宝洁通过输出优质产品和服务实现基本控制 2.宝洁通过参与营销策划和队伍建设实施理念和文化的控制 3.宝洁通过参与市场开发和市场管理进行销售过程的控制 4.宝洁通过加强信息反馈和客户关系管理达到信息控制和软控制 【案例导入】 樱花卫厨利用“渠道冲突”启动市场 渠道冲突是每个企业都希望能避免的现实。然而有些企业却以冲突作为手段来启动市场，当品牌有一定影响力时再进行渠道盘整并对市场严加管控和进行区域精耕而成为市场的领导品牌。 樱花卫厨是一家专业从事厨卫电器生产和销售的台资企业，主要产品为燃气热水器、油烟机、灶具等。为了打开上海市场的局面，负责该区域销售的高经理在对上海市场进行了几个月的实地市场调研后，制定了利用“渠道冲突”启动上海市场的攻克计划。 第一步：广泛撒网，网点为先 高经理一改避免渠道的冲突而详细规划各区域的网点数量、网点的性质组合、规定网点基本条件的渠道管理策略，大胆执行对所有业务人员的考核除了销量额之外，将网点开发数量作为重要的考核指标的策略。不管客户是哪种性质和处在哪个区域，只要能销售樱花公司产品的都可以成为销售网点。短短几个月时间与公司签约并进行实际交易的网点客户几乎翻了一翻。 【案例导入】樱花卫厨利用“渠道冲突”启动市场 第二步：营造渠道冲突的条件，广告造势，加大销量 网点数量的快速成长带来了销售量的成倍增加，而由于网点的密集性与公司刻意造成的市场的无序状态，渠道间开始产生冲突，零售价格战也开始越演越烈，价格战的硝烟又吸引了更多消费者的购买。加上随处可见的终端形象与由于销量增加后广告投入的加大，樱花品牌快速崛起成了上海市场的知名品牌。　　 第三步：渠道盘整，新品跟进 当价格战打到利润空间太小，终端网点销售的积极性开始下降并且一些重点商场找到上海分公司要求公司立即进行市场整顿否则就停止合作的时候，这场价格战的谋划者——樱花开始了声势浩大的渠道盘整行动。 【案例导入】樱花卫厨利用“渠道冲突”启动市场 早在网点开拓的时候，高经理就开始进行各终端资源情况的调查与分级了，经过销售高峰价格战的洗礼，各终端网点和特殊渠道的经营能力与背景情况更是有了肯定的把握。公司就势召开了“上海区域经销商暨新产品上市推广会”，会议邀请了事先已进行了洽谈的目标客户。在会上，公司宣布了新的一年确保经销商的利益并重振其信心的上海市场经营计划，主要内容包含精简渠道网点、统一价格、严禁窜货和价格管控的相关措施，对违反价格规定者给予严厉的处罚直至取消其经销资格。会上新推出的十几款功能和造型升级的产品让经销商满怀信心，而新产品的利润和政策保障措施使经销商吃了定心丸。 接下来的行动就按照原先预定的计划进行了，对一些小网点或不能满足公司要求的网点停止了供货，对原先价格已乱的机型进行了集中处理，对恶意降低零售价的