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80/20估计:系统集成项目中的沟通管理 80/20估计: 几年前曾有这样一个统计结论，对于以往的信息系统建设业界有两个 80%的项目都失败，只有 20%是成功的；二是在失败的项目中， 80%的原因是非技术因素导 致的。而非技术因素包括企业领导观念问题、 员工素质问题、项目管理问题等。目前业界人 士对系统集成项目管理都非常重视， 由于系统集成项目所涉及的技术、 人员、环境都具备很 大的不确定性，因此项目管理所起到的良性作用就显得尤为突出。 而在项目实施过程中， 保 持良好沟通、建立良好沟通方式是团队建设的一个重点，同时也被项目管理人员广泛认同。 我作为一名商务人员，经常会遇到这样的用户，他们的工程涉及不同地域的多个子单位， 部门繁多，组织结构相对分散。 因此在信息化项目推动过程中， 就需要去了解各个部门的关 注点，建立相应的信息化管理机构， 探索信息化项目是否符合该单位的信息化规划， 项目应 如何推动等一系列问题。而这些都需要有一个良好的沟通机制。 总的说来，沟通管理是一个收集与反馈， 存储与加工，解决与发布在项目执行过程中所 汇集的各种信息的处理过程。简单的说就是信息的传递和理解。主要过程包括： 第一，沟通计划编制， 包括确定项目干系人的信息和沟通需要， 谁需要什么信息，什么 时候需要，如何把信息发送给他们。 第二，信息发送，及时向各项目干系人提供所需信息。 第三，绩效报告，收集并发布有关项目绩效的信息，包括状态报告，进展报告和预测。 第四，管理收尾，生成、收集和分发信息来使阶段或项目的完成正规化。 一、几种沟通关系 芬兰是一个技术先进、竞争激烈的国家， IT项目尤其是软件、系统开发管理完善。芬 兰多年来的经验和教训就是不光是企业 （如集成商与业主、集成商与厂商等）之间要进行沟 通，还应当与业内专家、顶级管理专家、系统最终使用者、团队中的每一个成员不断地沟通。 他们成功的秘诀就是 沟通、沟通、再沟通。 项目经理的主要任务就是人与人之间的协调与管理， 应当成为主管领导、团队成员、用 户和其他干系人之间沟通的纽带， 最终的目标是让用户能满意，让公司有利润，让组员有进 步。 网络系统项目实施过程中， 一般有以下几种关系需要大量沟通， 以使项目更加顺畅进行。 但无论沟通双方是什么样的合作关系，沟通的原则却都是一样的，即目的明确、思路清晰、 注意表达方式、以诚相待；要选择有利的时机，采取适宜的方式。 1、与用户的沟通 用户和集成商表面是对立的两个组织， 实际上却是一个统一体， 双方共同的目标都是希 IT 技 IT 技 我们在工程实践中经常这样处理这种沟通关系： 首先是在需要做出实施中的一些关键决 策时，做到主动征求用户的意见，并接受用户的指导、协调管理；建立工作联系制度，按时 参加项目联络会议， 对项目进展和问题进行沟通； 坚持给用户提交工作周报， 使他们随时掌 握项目动态； 认真落实用户提出的建议， 将用户的想法完整地转达给每个相应的干系人， 并 协同处理。 在秉承互尊互利的原则上， 基本上都能与用户形成良性的沟通关系， 从而也使得 项目中的任何问题都不成为了问题。 事实上， 要想真正深入了解用户的想法最简单而有效的方式就是成为用户本身， 在某些 时候， 集成商将自己扮成用户角色， 跟随用户共同工作熟悉他们的业务和习惯， 像用户一样 思考和处理问题，也就是同用户建立和谐关系的最佳途径。 2、项目经理与公司主管领导 公司领导对于项目执行过程中具体情况的了解与掌握主要就是通过与项目经理及其他 项目组成员的交流。 这种交流包括定期与不定期的两种， 项目组一般每两周提交一次进度报 告，列举项目进展、 与计划是否有偏差、 出现及解决了哪些问题等内容。不定期沟通则主要 体现在项目遇到需要主管领导决策或处理的状况时。 与主管领导经常进行沟通， 有利于梳理 自己的工作思路，并从领导的支持中获取信心。 3、项目经理与项目组成员 在项目执行过程中， 项目经理经常处在两难的境地， 一方是甲方使用人员， 而另一方是 项目组内成员。 当甲方对系统或项目施工提出问题并要求改动时， 项目组技术人员往往找出 各种理由予以否决，而这正是引起甲乙双方矛盾的最主要原因。另外小组成员对任务分配、 加班加点等状况也常有抱怨。 作为项目经理， 应从理性的角度出发， 既要尽量满足用户方的 合理需求变化， 又要充分调动组内成员的积极性。 在不失公允的前提下， 充分展现个人魅力 的作用。 其他主要沟通管理中包含的关系还有，集成商 /项目经理与设备提供商，与设计单位， 与工程分包商等等。 二、沟通方式 “和谐”现在成为一个越来越时髦的词汇，虽然一个项目团队里的成员人数不多，但 麻雀虽小， 五脏俱全， 和谐与否在很大程度上也影响着团队的工作效率。 如何应用适当的技 巧去管理团队，是每