德鲁克：管理使命任务和实践.docxVIP

以下内容摘自彼得德鲁克的《管理：使命 责任 实务－使命篇》 现在，我们知道：管理必须使个人、社团和社会的价值观念、渴望的目标和传统更富有生产率， 而且是为了一个共同的生产率目标。 如果管理不能成功地使一个国家或一个民族的特殊文化遗产发挥作用， 那么社会和经济发展也就不可能实现。当然，这是日本的伟大经验 ---- 在 19 世纪，日本就能够设法做到使其社 会传统和人的价值观念为现代工业化国家的新目标服务。 这一事实可以表明产生以下问题的原因： 为什么日本获的了成功， 而为什么所有其他的非西方国家到目前位置都失败了。因此，必须把管理看成是一门科学， 又将其视为一种人文艺术；既是一种能够进行客观检验和验证的各种发现的概括， 同时，也是一种信念和经验系统。 管理的任务就在于使个人的价值观念和渴望的目标转化为组织的动力和绩 效。 管理者还必须是一个创业家。 他必须把各种资源从低收益或收益逐渐降低的领域转移到高收益或收益逐渐增加的领域中来； 他必须抛开过去， 放弃已经存在和已经知道的东西，而去努力创造未来。 效果是成功的基础—效率则是成功之后求的生存的最低条件。 效率涉及的是如何把事情做好，而效果涉及的则是做正确的事情。 效率就是把正在做的事情做的更好一些。 管理人员的第一项经营工作就是使那些能够产生效果的活动能产生效果。 管理人员的第二项经营工作是： 使企业能够更接近于充分发挥其潜力的最优化状态。 在工商企业中， 创业精神的特殊任务是： 使当前的企业能够创建未来， 能够把自己创建成一个不同的企业。 对于正在持续经营中的企业而言， 创业精神的这 项特殊任务是：使目前已经存在的 --- 特别是目前已取的成功的企业在未来能够持续存在并取的成功。 任何企业都必须从界定自己的使命和宗旨入手， 进而确定自己在一些关键领域中所要实现的目标。 同时，企业还必须使这些目标相互平衡， 并在相互竞争的当前需要和未来需要之间求的平衡。 企业也需要把各项目标转化成具体的战略并把资源集中于这些具体的战略上。 最后企业还必须深入考虑其战略规划， 即会创建出未来企业的当前决策。 利润率却不是工商企业和企业活动的目的， 而只是其中的一个限制因素。 利润并不是企业行为和企业决策的解释、 原因或其合理性的依据， 而是对其有效性的一种考验。 任何企业的第一项考验， 不是使利润最大化， 而是获的足够的利润来应付经济活动中的各种风险，从而防止亏损。 实际上，企业的宗旨只有一种适当的定义：那就是创造顾客。 由于企业的宗旨是创造顾客， 所以工商企业具有两项职能—而且只有这两项基本职能：市场营销和创新。 市场营销和创新能够产生经济成果， 其余的一切都是“成本”。 生产率的提高主要是由于用计划代替体力劳动、 用脑力代替体力、 用知识代替汗水的结果。 提高生产率的最大机会， 肯定是存在于知识工作本身， 特别是存在于管理之 中。 利润不是一种原因， 而是一种结果—是企业在市场营销、 创新和生产率方面所实现的绩效结果。它是一种必要的结果，能够为重要的经济职能服务。首先，利润是绩效的检验标准—而且是惟一的有效检验。 利润的第二种职能具有同样的重要性，是对于不确定风险的报酬。 毋庸置疑，利润肯定代表不了企业的全部责任，它只是企业的第一项责任。未能产生足够利润的企业， 既损害了托付给它们的资源， 又破坏了经济的增长能力。 工商企业至少要有一个利润的“最低限额” ：即应对自己未来风险所需要的利润，使其能够继续营业并维持其资源的财富创造能力所需要的利润。 管理企业必须是一种创造性的工作， 而不是一种适应性的工作。 管理当局越是创造经济条件或改变经济条件， 而不是被动地适应经济条件， 那么就越是在管理企业。 真正成功的企业家， 是不仅积聚了大量的财富， 而且还建立起可以超越自己而长期存在和成长的组织的人。他们的特点是：掌握着明确、简单、深刻的企业理论，而不是凭直觉采取行动。 在这些人员中， 每一个人都以某种企业理论 （即使是模糊的理论） 作为其决策的依据；每一个人都做出有关企业内部和外部现实的各种假设； 每一个人都假定某些结果是需要的， 而其它一些结果是不理想的； 每一个人都知道 “降低本企业产品的价格，并不会创造出新的需求” ，或者“本企业做这件事”而“不做那件事”；换句话说，每一个人都对“我们的业务是什么和它应该是什么”这一问 题有着自己的答案。 所以除非企业本身—－或者说企业的高层管理当局－—深入思考这一问题并找到了一个或多个答案， 否则企业中上上下下的各个决策者将会在不同的、互不相容的、 互相冲突的企业理论的基础上做出决策和采取行动。 他们将企业拖向各个不同的方向， 而自己甚至意识不到存在的分歧。 但是他们也会把企业引向歧途的错误理论的基础上做出决策和采取行动。整个组织的共同愿 景、共同看法以及