KPI绩效考核如何通过KPI建立公司的监控体系.docx

（KPI 绩效考核）如何通过 KPI 建立公司的监控体系 如何通过 KPI 建立公司的监控体系 随着 90 年代全球化和信息化改变了企业竞争的环境，也改变了企业竞争的规 则，任何壹个公司只要于企业治理机制的某壹方面存于缺陷或处于劣势， 这个 公司就会于长期竞争中输给治理机制相对完善的竞争对手， 从而造成机制上的 落后导致的竞争被动。 于我国加入 WTO 的条件下， 面对即将汹涌而来的全球 化竞争，中国航空运输企业也正进行大规模的战略性重组， 实施集团化和现代 企业管理模式。作为民航企业，和管理先进、机制灵活、运转高效的国内先进 企业及大型跨国公司相比， 也正面临着国际国内双重竞争的巨大压力， 管理体 制和运营机制也面临激烈的市场竞争的挑战。 壹、分权仍是集权 于壹个拥有多产业单元的集团化公司， 于集团层面， 财务、人力资源等要集中 管理，而各个产业单元又要放手让他们干， 再沿用传统管理模式， 集权和分权 的矛盾将无法调和。 因为集权的管理组织体制已越来越不适应于市场的发展和 竞争环境的变化， 目前，于集团公司的管理中存于的壹个突出矛盾是子公司同 公司总部的矛盾。 子公司认为总部的管理人员不懂业务， 乱指挥， 只是于制造 麻烦，而且认为总部能够大量裁员； 总部的管理人员则认为子公司越来越管不 住，可能会有危机。 如何于不牺牲活力的前提下， 通过有效分权增加规范化的 管理，使未来更具有活力，是当前的任务。 母、子公司分权后如何实现资源的共享， 如何使子公司关心母公司的长远发展， 关键是要是推进管理内容的创新。 要按照母子公司体制， 对子公司行使重大运 营决策、选择运营者和收益分配三项权力，实施战略、预算、运行监控和产权 事务四项管理。 且细化三项权力和四项管理内容， 建立规章制度， 增加可操作 性，使管理部门、管理权力和管理责任到位。同时要创新加强基础管理工作。 包括决策管理、财务管理、质量管理、环境管理和安全管理。建立重大决策责 任追究制度，建立企业内部控制制度， 加强统计业务再造等基础管理创新工作。 于解决这个问题的过程中， 如何建立起壹套子公司中高层人员的考核体制， 于 中高层人员的当期收益满足的情况下， 提高其预期收益， 使对中高层的价值评 价和价值分配同公司的长期利益结合起来，无疑是壹个重点也是壹个难点。 二、建立科学的母子公司管理体制 集团公司作为母公司，是整个集团公司的投资、融资、决策中心，要确保政府 授权运营的国有资产保值增值， 对子公司的国有资产行使出资人的权力和承担 相应责任。各子公司作为利润控制中心， 要和提高增盈能力为目标， 自主运营， 自负盈亏， 确保集团公司投入资产的保值增值及其投资收益。 不具备法人地位 的分公司作为成本控制中心，要以降低成本为目标，全面加强生产、技术、安 全、质量等管理。 母子公司 （分公司） 均要按照上述 “三个中心” 的职能定位， 明确各自权力和责任， 建立新的管理制度， 形成集团公司内部层次清晰、 分工 明确、集权和分权相结合的科学有效的管理体制。 为适应市场需求， 为集团战 略提供组织保证，越来越多的集团性公司进行管理组织的创新，采取“U 型” 和“M 型”结构相结合的扁平网络式组织层次结构，即集团和紧密层企业间 形成 “母——子” 公司的组织层次， 集团总公司内部及各子公司内部形成 “总 ——分”公司的组织层次。集团正确处理集权和分权的关系以及上层和基层 的关系， 调动组织内部各级管理者的积极性， 使之相互协调配合， 增强企业的 整体功能。 三、绩效管理是集团公司战略性人力资源管理的切入点 从上面集团公司面对的问题我们仍能够见到， 由于母公司管理者和子公司运营 者于经济利益和行为目标方面有所不同， 有时甚至会出现利益要求和行为目标 的冲突。于这种情况下，如何协调二者的关系，便成为壹个难点。这时，作为 母公司管理者， 壹方面必须承认子公司运营者的利益和目标， 通过对运营者的 激励，使其目标符合母公司的利益要求； 另壹方面， 母公司又必须对子公司运 营者进行必要的监督和约束，使之对自身利益和目标追求，能有利于母公司。 于母公司和子公司的这种关系中， 激励和约束应该是对等的， 激励到位而约束 不足，会使子公司运营者于追求自身利益的同时， 损害母公司的利益； 激励不 足而约束过度， 会使子公司运营者的积极性受到损害， 最终影响母公司的利益。 而我们认为， 解决问题的关键仍于于通过绩效管理的有效约束， 从而为建立对 等的激励机制奠定基础。 事实上，母公司人力资源管理要解决的核心问题是如何使母公司的战略渗透或 落实到子公司当前的各项工作中去。绩效评价于公司运营管理中是源头和核 心，没有考核就难以激励子公司运营层， 而且它对公司理念、 子公司运营层的 观念和行为起着重要的牵引