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浅谈项目干系人管理
一、案例背景
2013 年 1 月,我参加了 TD 六期江苏工程建设工作,作为地市项目经理,被分派到江苏。
当时虽没有系统的学习过项目管理知识,但在工程项目启动之前,头脑中就自然的驱使我,
需要了解移动客户的信息,包括移动的人员组织结构及负责 TD 工程建设的相关人员。更要
了解他们的性格、为人处事习惯,甚至是教育、家庭背景,便于后续的工作开展。
通过各种关系,了解并收集到了相关信息,并编写了移动人员的信息明细,里面包括了
姓名、年龄、职位、学历、喜好习惯、为人处事、周围人评价等信息。事实证明,有了这张
表格,在后续的工程建设中,有针对性的开展工作,在做好基础工作的同时,也达到了客户
满意。
在这短短的几个月里,经历了很多事情,也参加了项目管理知识的基础培训,逐渐的意
识到:可以把任何事情作为一个项目来做,在实施和执行工作前,一定要花费很大的精力做
出详细的工作计划。本次就谈一下对项目干系人管理的认识。
二、案例描述
项目始于干系人需求,终于干系人满意。项目干系人是指受项目影响或能影响项目的任
何个人、小组或组织。也可以说,与项目有直接或间接关系的任何个人、小组或组织,都是
项目干系人。对于我司项目来说,干系人包括项目组成员、移动客户、我司各支撑、职能和
运营部门、合作方、甚至包括施工单位、监理、TD 手机用户等等。项目干系人管理是项目
管理中的重要内容之一,目的是调动积极因素,化解消极影响,确保项目成功。项目干系人
管理应该按照如下步骤开展:
1、 尽可能识别出全部项目干系人
总有一些不明显甚至暗藏的项目干系人,所以全面识别项目干系人并不是很容易。在项
目开始时,要认识到暗藏的项目干系人也会对项目产生重要影响。不要担心识别出的干系人
多,可以通过后面的干系人分析并区分出重要、次要甚至不需要加以管理的干系人。被识别
的某些干系人,对项目不会产生实质性的影响,只需加以观察即可。如果某些干系人不能够
被识别出来,就说明存在问题,说不定哪一个被遗漏的干系人将给项目带来很大的麻烦。
通过干系人识别,可编制出《干系人登记册》,其中记录各干系人的名称、地址、联系
方式等基本信息,也记录对干系人的初步评价。
收集于网络,如有侵权请联系管理员删除
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2、对项目干系人进行全面分析
认真分析每个项目干系人的利益领域和利益大小,影响领域和影响大小,把干系人的利
益和影响都可视化。一一列出干系人的利益点(包括负面利益),并对每个利益点赋予一定
的权重,然后分析每个干系人在项目上的总体利益大小。采用类似的方法,评估出每个干系
人在项目上的总体影响大小。据此,依据权重进行排序,分析出干系人的重要程度,以便有
重点的做好干系人管理。有句话,屁股决定脑袋,但最终是利益决定立场,所以支持或反对
项目的程度是随着正面或负面利益的大小而变化的。
除了分析利益和影响外,还要分析干系人对项目的认知程度、施加影响的紧急程度,以
及为项目所用的知识技能。项目经理一定要弄清楚项目干系人对项目的各种情况,以便以后
加以利用和应对。
3、对干系人进行归类
如果干系人数量较多,就应该按照一定的标准进行归类,以方便管理。
4、针对每一个或每一类干系人制定管理策略
由于精力有限,不可能对所有项目干系人都进行同等程度的管理。对于利益大、影响大
的干系人,一定要重点管理;对于利益小、影响小的干系人,则可以放在一边不管或者只投
入很少的精力加以观察。要注意,在项目的不同阶段,干系人的利益和影响会发生变化。
经过分析和归类,编制出《项目干系人管理策略》,其中记录对干系人的分析结果以及
对不同干系人将要采取的管理措施。
在对干系人管理时,应特别注意以下几个方面:
尽早以积极态度面对负面的干系人
面对消极的干系人,应如同面对积极的干系人一样,尽早积极的寻求解决问题的方法;
充分理解他们,设法把项目对他们的负面影响降低到最低程度,甚至可以设法使项目也为他
们带来一定的正面影响。直接面对问题,要比拖延、回避有效得多。
让项目干系人满意是项目
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