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竞争对手在感到市场压力后， 频繁低价促销争夺客源。 A 超市本不 想加入价格战， 却又不能眼睁睁地看着客流量和市场份额不断流失。 一头是毛利， 一头是市 场份额，怎么办？ 不得不打的年关促销战！ 广东某社区超市 A ，在金融危机前，月均销售额约 350 万元；但从 10 月开始至今，月均销 售额才 302 万元，减少了 48 万元，下降约 13.7% 。 经过调查， A 超市发现商圈内的 2 家竞争对手 B 和 C ，在 2 个月前感觉到市场压力后，就 开始频繁地通过低价促销争夺客源， 稀释了自己次级商圈的部分市场份额， 导致日销售额减 少约 1.6 万元，月毛利减少 6.48 万元。 虽然 A 超市很多商品的毛利不足 20%，9 折销售尚可保本， 8 折销售就只有赔本赚吆喝了， 所以 A 超市本不想加入价格战。 本文发表于博锐 |boraid| 但想着日益减少的客流量和市场份额，而且年关将至，如果还不能 “收复失地 ”，未来一段时 间内的经营业绩将雪上加霜！ 促销战似乎难以避免， A 超市决定在年货上市前先发制人。 摸清对手的情况 由于商圈内的三家超市中， B 一直处于领导地位， A 次之，而 C 处于从属地位，所以 A 超 市确定以 B 为主要竞争对手，暂时忽略 C 。 A 超市立即着手研究 B 近段时间的促销活动、方式、频率、特价期限，包括 B 每天特价商 品的覆盖范围、让利幅度、品牌、价格带等等。 调查发现， B 超市的促销措施很受中老年顾客青睐，比如，采用了较多的买赠、邀请厨具等 厂家以旧换新； B 的营销手法也非常灵活， 吸客能力强的敏感品类， 如大米、 食用油、 生鲜、 蔬果等，分别以 10%～30%不等的降价幅度轮流进行低价轰炸；同时 B 还聘请了专业公司 到社区每家每户上门派发快讯，或部分夹报派送等。 全方位营造超低价促销氛围 针对以上情况， A 超市首先将敏感性品类立即上报总部采购部门，促其与供货商重新谈判， 调整进价。 例如， 一瓶 500ml 纯净水进价 0.95 元，零售价 1.2 元，而市场价为 0.9 元，那么， 在核实供应商是和竞争对手同一代理商的情况下， 要求该供应商做出合理解释， 并调整进价。 由于 A 超市总部在合作协议中明确规定，一旦出现上述类似情况有权对供方给予处罚。如 此一来， A 超市可不时调整商品， 至少做到在引进时与市场同步， 不至于在进货成本方面有 太大劣势，而且这种降价压力还有可能会打压比自己小的卖场。 之后， A 超市进一步明确了 “先要市场份额，后要经营业绩 ”的竞争指导思想，向总部请求， 略调低分店当月毛利指标预期， 并积极寻求其他分店及总部相关部门的全力配合， 精心选择 店内民生必需品相关品类，同时参考 B 超市在促销中吸客力强的部分品类，最终以与竞争 对手，尤其是 B 超市持平或略低的价格销售；同时， A 超市要求各部门选择 POS 系统中各 小分类销售排名前 10 名的畅销生活必需品，进行滚动式的促销。 除了食品、生鲜类商品大幅降价，部分食品类，如二三线品牌的红酒、保健品，非食品类的 个人清洁用品、 家居清洁类等商品采取 “买一送一 ”的促销活动； 针对非食品区的纺织、 文具、 年画装饰品等买立减，即顾客购买第二件商品 5 折优惠；针对年末床用区全场被子满