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管理人员激励性薪酬设计（创新模式） 公司管理人员当前的薪酬模型： 基本工资+岗位工资 +加班工资 +技术工资 +绩效工资+提成（分红）奖励。。。 从操作层面来看，传统薪酬模型主要分为以下几种类型： 第一种：固定工资制 +浮动奖金。 固定部分基本上占工资结构的 100% ，除非缺勤或犯错，否则管理者本人可以 获得全额薪酬。而浮动奖金可依据公司业绩（利润或销售额）给予奖励，还有一种情况就是评估，将管理者的表现按几 种层次来定位评价，类如 SABCDE6 个层级的评级，然后根据评价结果按既定的标准给予奖金。 第二种：固定工资制 +特别奖金。 固定部分与第一种差不多，特别奖金方面，主要是老板私下里授予，或者根据 特别贡献和老板感觉状况发放。 第三种：基本工资 +岗位工资 +绩效工资。 其中基本工资、固定工资是比较固定的部分，绩效工资相对浮动一些。 不过，绩效工资占权重的比例有限，一般不会超过 30% 。 第四种：月薪 +年薪。其中年薪一般占年度薪酬的 20-40% 。但月薪比较固定，而年薪按年度考核结果来计发。 第五种：固定工资 ±奖金。 与第一种情形不同的是，如果达不到标位，可以返扣固定工资。 在以上五种常见模型的基础上，各企业操作时有一些实际变化，但模型的核心一般则不会有太大的突破。这些传 统的薪酬设计，存在以下突出的问题： 1、弹性小。固定的部分比重大，管理岗位的固定薪酬部分可达 80% 以上。而浮动部分的比重小，缺乏必要的弹 性， KPI 考核的价值在月考中显得力度不足。 2、无法明确衡量。员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。由于薪酬的量度属于比较经济学，即与相互、 前后比较出来的。即使企业有规范的薪酬标准，但其属于感觉型的本质，令薪酬无法有效衡量。 3、薪酬是企业欠员工的。企业一旦承诺，薪酬就变成老板对员工的 “债务 ”。例如公司承诺给某岗位员工 3000 元 月薪，如果老板要扣员工的工资必然引起员工的不满， 这就是工资的 “刚性 ”，员工认为既定的工资标准是他应得的收入。 如果企业不能用客观公平的机制做出衡量与激励，就很容易走到 “公司支付工资和提供平台来购买员工的时间 ”的 方向，但这个方向和结果既不是公司想要的，也不是员工内心需求的。 站在企业立场来看， 企业是想买到员工的价值，而不是他的时间。 站在员工立场来看，时间就是生命，时间是有成本的，是要增值的。每一个员工都希望工资获得不断的较大的增 长，但不是因为物价与最低工资水平上升而带来的 “被增长 ”，而是基于价值的增值。因为这种增长可以是大幅的和持续 的。 假如一名员工在一家公司每月拿到 3000元的工资，但是他只用了 5分力，8小时的工作时间， 他只是用心做了 4 小时。这意味着什么，他其实至少可以创造多一倍以上的绩效，并且获得 4000 元以上的月薪。如果企业能创造这样的 环境，员工收入增长了，工作充实了，能力也在实践中逐步提升了，员工的稳定性随即可以得到强化。 综上所述，传统的模式如果不被打破，绩效管理与薪酬关联的力度仍然不足够，绩效管理的价值当然会被打折。 因此， “0薪”酬计量模式可谓是有效的新模型。 “0薪”酬模式就是先从理论上将员工的薪酬归 “0，”将员工的职责与价值按 “关键因子 ”的法则进行提炼，并与员工的 薪酬标准依照权重进行关联，实现员工尽职尽责、自已的收入由自己创造的管理目标。 “0”薪酬计量模式的特点： 1、员工所有薪酬归 “0，”弹性部分占 90%-- 越灵活的部分越具有创造性。 2、将员工的价值进行划分和细分，将价值分类定价，创造多少价值获取相应的薪酬回报。真正实现多劳多得、 多创造多回报。 3、试行期间，采用原薪不变或保底办法，如果员工的价值计量薪酬达不到原薪或保底薪酬，不是企业欠员工， 而是员工欠企业。变员工被动抱怨薪酬不足为员工主动创造价值提升收入。 例如，前面拿 3000 元月薪的员工，按 “0薪”酬计量模式计算如果只能拿到 2700 元，刚试行的时候，公司仍然按 3000 元发工资给他，但心态位置变了。不是老板欠员工的，而是员工欠老板的，员工自已要主动多做出一些价值。 这个机制还能有效解决员工加薪激励的问题， 如果员工创造的 “0薪”酬数额连续三个月超出保底标准， 就可以加一 定幅度的薪酬（保底标准）；反之则减一定幅度的薪酬（保底标准）。 经过一段时间的试行，企业开始走到完整计算的方向，甚至做 “产值 ”量化管理，员工所有的薪酬都要与其价值关 联。而 KPI 只在目标管理、综合平衡、年度考核等层面发挥作用。 所以，“0薪”酬+目标管理 +绩效管理，这将是全面目标绩效系统的有效组合!