如何建立以素质模型为核心的绩效评价系统.docx

全面绩效管理 —、以素质模型为核心的潜能评价系统 寻找产唆鬲债数的素质拓征 素质冰山模型 知识、技能 社会角色 自我形象 品质 动机 素质的层级 技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。 知识：指一个人对一个特定领域的了解。 社会角色：指一个人留给大家的形象。 自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。 品质：指一个人持续而稳定的行为特征。如能通过似乎无关的因素 认识模式。 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就亲和 和影响力）它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。 素质模型的作用 掐聘篩迄，提高人员招聘录用质量，降低人员流动率和 交易成本。 倨剎什农；为培训提供依据和导向。帮助员工按岗位要 求改进工作行为。 人员紀置；人与岗位匹配，组建工作团队，提高团队工 作效能。 晋材管理，提升具有高绩效潜能的员工。 职地唆茨筱针；帮助员工了解个人需求与工作行为特征, 设计个人特征的职业规划。 素质模型如何驱动高绩效的形成 战略组织能力 顾客对产品服务的外部 标杆 顾客对产 品服务的 外部 标杆 培训与开发 素质模型的应用 文化变革囚绩效评价与管理 沟通 招聘 产出 在关键岗位上的优秀员工能够且 愿意参与到组织的战略实施过程屮， 推动变革，帮助组织赢得持续的竞争优势。 素质内容 成就导向 灵活性 组织意识 演绎思维 影响能力 献身推动 归纳思维 收集信息 关系建立 服务推动 主动性 自信 培养人才 诚实正直 领导能力 监控能力 人际理解能力 亲和力 影响能力 lx陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。 2、采取了单项行动去说服: 2、采取了单项行动去说服: 在讨论或演示中动用直接说服法 其他人个人的兴趣；运用具体例子直没有作出明显改变去适应听众的兴趣（如，运用理由、数据、 观教具、实际演示等）。 和水准。 其他人个人的兴趣；运用具体例子直 没有作出明显改变去适应听众的兴趣 3、采取了多项行动去说服：采取了两或两个以上的步骤做说服 工作而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节，包括演讲所需 的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同 理由或观点。 4、对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内 容以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某 些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏 剧或非常行为以便达到某种特殊效果。对他人的反映有期待和 准备。 影响能力 5、运用非直接影响：运用非直接影响的因果链: 5、运用非直接影响：运用非直接影响的因果链: “由A到 再由B到C等等^ o或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不 同的听众。动用专家或第三方施影响。 6、运用复杂的影响策略:有政治上的同盟， 6、 运用复杂的影响策略: 有政治上的同盟， 为某种观战建立 “幕后支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息， 运用“群策技巧^去引导或指导一群人。 专业人员 管理者 领导者 专业人员 管理者 领导者 不同职类人员的特征 成就导向亲和力影响能力成就导向亲和力影响能力 成就导向亲和力影响能力 成就导向亲和力 影响能力 如何思考高绩效的员工素质与行为模型 1、 高绩效素质与行为特征研究： ?如何从组织战略的角度，从顾客需求与竞争要求去寻找 并开发员工的核心专长。 ?何种素质与行为特征的员工应当被安排在哪些岗位上能 产生企业所需要的高绩效。 ?高绩效员工素质与行为模型 ?识别高绩效的员工潜能方法与手段 ?员工胜任特征研究 2、 高绩效团队的员工组合特征 3、 使人适应工作还是使工作适应人更能产生高绩效 建立素质模型的程序认知方面的能力 建立素质模型的程序 （分析能力等） 人际技能（沟通能力等） 动机方面的技能 ①与被选职位的任职者就所从事工作的关键行为进行面谈I 7组织该职位 ⑨的不同任职者9 进行讨论初步形成素质模型框架由专业人员组成分析小组对每项 与任职者及素质进行分析与排序 其上级讨论⑥ ①与被选职位的 任职者就所从事 工作的关键行为进行面谈 I 7 组织该职位 ⑨的不同任职者 9 进行讨论 初步形成素质模型框架 由专业人员组成 分析小组对每项 与任职者及 素质进行分析与排序 其上级讨论 ⑥ 包括： 关注的对象有何不同 待人接物的方式有何不同 思维方式有何不同 开展工作的方式有何不同 情绪控制能力有何不同 其他特征（夕卜形、气质等） 对收到的信息进行归类与阐释 （7） 素质模型 厶f????? 按工作任务或职责 分类 按工作发生的先后 顺序分类 运用到 绩效管理培训开发继任计划等 选择科学的潜能的评价工具 1、个人需求量表。本量表根据在满足个人需求的机会或行为受到阻 碍或干扰时的个人情绪反应