第十章组织结构与设计.pdfVIP

第十章 组织结构与设计 一、组织结构的定义 传统的组织设计的方法受到了质疑和重新审核， 管理者需要找出那种能支持和促 进员工有效的完成组织任务的结构设计方案——既要取得高效率， 又能保持灵活 性。 组织工作 （organizing）被定义为一个组织结构的创设过程。 组织结构 ：组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。 组织设计 ：管理者在发展或变革一个组织的结构时，他们就在开展组织设计。 组织设计是一个涉及六方面关键要素的过程。包括： 工作专门化、部门化、指挥 链、管理跨度、集权与分权、正规化。 1、工作专门化： 描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程序。 工作专门化的实质是， 不是将整项任务交由某个人承担， 而是将之细化为若干步 骤，每一步骤由一个单纯的个人来完成。 各个员工都仅专门从事某一部分的活动 而不是全部活动。 工作专门化虽然是一个重要的组织方式， 但不是一个能无止境的提高生产率的办 法。 某些情况下工作专门化带来了非经济性， 可以通过工作的扩大化， 而不是缩小工 作活动的范围，来改进员工的工作率。 2、部门化 ：指将若干职位组合在一起的依据和方式。每一个组织都可以有其划 分和组织工作活动的独特方式。 职能部门化： 依据所履行的职能来组合工作。 这种部门化方式可以在各种类型的 组织中得到应用。 产品部门化 ：依据产品线来组合工作。 地区部门化： 按照地理区域来组合工作。 过程部门化 ：依据产品或顾客流来组合工作， 使各项工作沿着处理产品或为顾客 提供服务的工艺过程的顺序来组织。 顾客部门化 ：依据共同的顾客来组合工作， 这组顾客具有某类相同的需要或问题， 要由相应的专家才能更好的予以满足。 大型组织通常需要将上述大部分或全部的部门化方式结合起来使用。 出现两种新趋势： 1）顾客部门化越来越受到高度重视，被认为是能更好的检测顾客的需要并能对 其需要做出快速的反应。 2 ）跨职能团队愈来愈受到管理者的青睐。这是将各专业领域的专家组合在一起 协同工作。 3、指挥链 ：是指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线，它界定了谁 向谁报告工作。 从组织的高层到基层的权力流 职权 ：是指管理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。 职责 ：对完成任务的期待或义务。 统一指挥 ：法约尔提出的 14条管理原则之一。使组织能保持一条持续的职权线。 它是指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作。 组织设计的许多基本原则都发生了变化。 指挥链、 职权、职责和统一指挥这些概 念在当今被认为不那么重要了。 因为遍布整个组织的员工可以在几秒内取得原来 只有高层管理者才能获得的信息。 另外，利用计算机， 员工可以不通过正式的渠 道，也就是指挥链，而与组织中其他任何地方的人员进行沟通。最后，跨职能团 队，以及多头领导体制，这种传统的思想越来越不被关注。 4 、管理跨度： 一位管理者能够有效的管理多少下属？管理跨度在很大程度上决 定了组织中管理层次的数目及管理人员的数量。 假定其他条件不变，管理跨度越宽或者说越大，则组织就越有效率。 管理跨度的现代观点认为，有许多因素 影响一个管理者能既有效率又有效果的 管理的下属人员的合适数量。 这些因素包括管理者和下属人员的技能和能力、 以 及所要完成的工作的特性。 管理跨度的权变因素：下属的成熟度、下属工作任务的相似性、任务的复杂性、 下属工作地点的相近性、使用标准程序的程度、组织管理信息系统的先进程度、 组织文化的凝聚力，以及管理者偏好的管理风格。 近几年的趋势是朝着加宽管理跨度的方向演进。 这与管理者力图降低成本、 加快决策、 增强组织灵活性、 更接近顾客以及向员工 授权等的努力是一致的。 5、集权与分权 有些组织是由高层管理