员工7天培训计划.pdfVIP

第一阶段：新人入职，让他知道来干什么的（3-7 天）未来让员 工在 7 天内快速融入企业，管理者需要做到下面七点： 1、给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方，并介绍 位子周围的同事相互认识（每人介绍的时间不少于 1 分钟）； 2、开一个欢迎会或聚餐介绍介绍部门里的每一个人，相互认识； 3、直接上司与其单独沟通；让其连接公司文化、发展战略等， 并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好。 4 、HR 主管告诉新员工的工作职责及给自己的发展空间及价值。 5、直接上司明确安排第一周的工作任务，包括：每天要做什么、 怎么做，与任务相关的同事部门负责人是谁。 6、对于日常工作中的问题及时发现及时纠正（不作批评），并给 予及时肯定和表扬（反馈原则）；检查每天的工作量及工作难点 在哪里； 7、让老同事（工作一年以上），尽可能多的和新人接触，消除新 人的陌生感，让其尽快融入团队。关键点：一起吃午饭多聊天， 不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。 第二阶段：新人过渡，让他知道如何能做好（8-30 天）转变往往 是痛苦的，但又是必须的，管理者需要用较短的时间帮助新员工 完成角色过度，下面提供五个关键方法： 1、带领新员工熟悉公司环境和各部门人，让他知道怎么写公司 的规范邮件，怎么发传真，电脑出现问题赵哪一个人，如何杰内 部电话等。 2、最好将新员工安排在老同事附近，方便观察和指导。 3、及时观察及情绪状态，做好及时调整，通过询问发现其是否 存在压力； 4 、适时把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习，学中干， 干中学是新员工十分看重的； 5、对其成长和进步及时肯定和表扬，并提出更高的期望，要点： 4c 、反馈技巧。 第三阶段：让员工接受挑战性任务（31-60 天）在适当的时候给 予适当的压力，往往内促进新员工的成长，但大部分管理者却选 择了错误的方式施压。 1、知道新员工的长处及掌握技能，对其讲清楚工作的要求及考 核的指标要求； 2、多开展公司团队活动，观察其优点和能力，扬长提短。 3、犯了错误时给其改善的机会，观察其逆境时的心态，观察其 行为，看其的培养价值； 4 、如果实在无法胜任当前岗位，看看是否适合其他部门，多给 其机会，管理者很容易犯的错误就是一刀切。 第四阶段：表扬与鼓励，建立互信关系（61-90 天）管理者很容 易吝啬自己的赞美的语言，或者说缺乏表扬的技巧，而表扬一般 遵循三个原则：及时性、多样性和开放性。 1、当新员工完成挑战性任务，或者有进步的地方及时给予表扬 和奖励，表扬鼓励的及时性； 2、多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的惊喜 感，表扬鼓励的多样性； 3、向公司同事展示下属的成绩，并分享成功的经验，表扬鼓励 的开放性； 第五阶段：让新员工融入团队主动完成工作（91120 天）对于 新生代员工来说，他们不缺乏创造性，更多的时候管理者需要耐 心的指导他们如何进行团队合作，如何融入团队。 1、鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言，当他们 发言之后作出表扬和鼓励； 2、对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多 进行会议商讨、分享。 3、与员工探讨任务处理的方法与建议，当下属提出好的建议时 要去肯定他们； 4 、如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理。 第六阶段：赋予员工使命，适度授权（121179 天）当度过了 前 3 个月，一般新员工转正成为正式员工，随之而来的是新的挑 战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子，管理者的任 务中心也要随之转入以下 5 点。 1、帮助下属重新定位，让下属重新认识工作的价值、工作的意 义、工作的责任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标和 方向； 2、时刻关注新下属，当下属有负面的情绪时，要及时调整，要 对下属的各个方面有敏感性；当下属问到一下负面的、幼稚的问 题时，要转换方式，从正面积极的一面去解除他的问题，管理者 的思维转换； 3、让员工感受到企业的使命，放大公司的愿景和文化价值、放 大战略和领导意图，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和 高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质； 4 、当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导大 家分享；要求随时随地激励下属。 5、开始适度放权让下属自行完成工作，发现工作的价值与享受 成果带来的喜悦，放权不宜一步到位。 第七阶段：总结，制定发展计划（180 天），6 个月过去了，是时 候帮下属做一次正式的评估与发展计划，一次完整的绩效面谈一 般包括下面的六个步骤； 1、每个季度保证至少 1-2 次 1 个小时以上的正式绩效面谈，面 谈之前做