薪酬福利状况.docx

我们公司的薪酬福利状况在行业内还是处于中上游水平的， 大部 分员工的年度综合收入不会比同行差，甚至有的略高或更高。 评价薪酬福利水平的好坏并是不越高越好，越高员工是高兴了， 但老板和企业却受不了。 所以在行业和地区内保持有竞争力的薪酬福 利水平是最恰当的。 什么叫有竞争力？即要拿得出手。 怎样才算是拿得出手？即满足 一定的均衡性和公平性。薪酬福利设计的出发点，首先是公平性，然 后才是激励性。 显失公平的薪酬福利很难有好的激励作用， 因为公平 性就想当于双因素理论中的保健因子，是激励的前提。 那么，怎样才算是达到了均衡和公平？张守春老师的 3E 薪酬体 系设计理念就是一个很好的指引和诠释， 我们也是基于此来设计我们 的薪酬福利方案的。具体如下： 1、外部的均衡与公平：即你的薪酬体系首先要注重与外部（行 业和地区）的薪酬水平均衡发展， 保持一定的公平性和竞争力。 否则， 你很难吸引人才加盟。 如何了解外部薪酬行情？所谓的薪酬调查报告 那都是虚的，我们的做法是通过广泛的招聘面试，从与求职者（尤其 是在行业竞争对手那工作过的人） 的薪酬面谈和谈判中来获得这一信 息，这样得来的数据会更真实也更贴近实际。 2、内部的均衡与公平：即企业给员工的薪酬福利要与员工岗位 所创造的价值要均等。也就是内部人才投入和回报的对等。另外，还 得注意企业各部门、各岗位之间薪酬福利水平的内部均衡与公平性。 要做到这点，往往先要进行工作分析和岗位评价。在这方面，我们用 得较多的是海氏职位分析评估法， 即假定某个部门或部门内某个岗位 的基准分为 1，从技能水平、解决问题的能力和所承担的岗位责任三 方面因素来对各部门各岗位进行分析比较打分， 得出其他部门和岗位 的分数。这样， 只要基准部门或岗位的薪酬福利标准和范围定了，其 他的也就好定了。如假定 HR部门的系数是1, HR主管的岗位系数是 1,其薪资是6~8K而若经评估对比得出销售部门的系数是 1.2，销 售 主 管 的 岗 位 系 数 是 1.1 ， 那 么 销 售 主 管 的 薪 资 应 是 1.2*1.1*(6~8K)=7.92~10.56K 。 3、个体的均衡与公平：这是针对不同的员工个体的价值不同而 言的,最简单和直接应用就是同一岗位不同职等之间的薪资是有差别 的。员工个人价值体现在与其相关的知识、能力、素质、资历经验、 所作贡献和业绩等方面。 个体的均衡和公平除了在设计宽带式薪酬需 注意其职等差异之外,很大程度上还得靠我们的绩效管理手段来实 现。即通过有效的绩效管理让有能力、 业绩好的员工获得比一般员工 更高更合理的薪酬回报。 福利是全面薪酬不可忽缺的一部分,是对基本薪酬的有力补充。 设计思路和原则也同样适用以上做法。 就福利来说, 我认为福利有大 众型福利(所有员工都有) 和个性化福利两种。衡量一个企业福利政 策的好坏, 大众型福利不能比行业和地区平均水平低, 最起码的要做 到基本的合法和守法；而个性化福利是企业的独门绝技， 是带有企业 特色和文化特质的，尤其是针对核心骨干员工所设的个性化福利， - 些人性化切合他们需求（不一定要花很多钱）的更能吸引和留住他们。 企业的薪资福利水平的高低一方面取决自身经济实力， 另一方面 还取决于你的薪酬战略导向是属哪一种， 是引领型？跟随型？还是保 守型？不同的企业和相同企业的不同时期可能导向有所不同。 你们公 司是属哪一种类型的呢？ 随着经济形势发展和通胀的压力，我们无法阻挡整体薪酬福利上 涨的趋势，对于大多数的中小企业来说，我们唯有采用跟随型或保守 型的薪资策略紧紧跟上；另一方面，内部及个体的均衡比较好满足， 但外部均衡可能无法在行业中比，怎么办？我们可强化和加强企业其 它方面的优势，弱化薪酬对人才的影响，用其它手段，如未来好的发 展前景、良好的团队氛围、一起志同道合实现创业梦想的激情和愿景 等来笼络人才。 因此，身为HR应站在宏观和全局的角度，用发展和辩证的眼 光来看待当前企业的整体薪酬福利的状况， 在搞好内部及个体均衡发 展的同时， 根据实际发展现状尽可能地实现外部均衡， 这是我们的努 力方向。