公司年度计划怎么定-之后怎么做？.pdfVIP

陈春花：2018 计划怎么定，之后怎么做？ 1 明年计划怎么做？三件事最容易犯错 《中国企业家》杂志社邀请我来参加这次领袖年会的时候，问我这次的私 房课准备讲什么。我想这个时间点最好就是讲我们怎么去为下一年做计划。 一直认为大家对于管理最基本的东西准备得不够充分，我们会在日常工作当中 有非常多的浪费，或者叫太辛苦。 你为什么会辛苦？ ➭ 很多人会发现你想做的事情下属没帮你去做。 你为什么很辛苦？ ➭ 你发现每一个小时的效率不够。 你为什么那么辛苦？ ➭ 是因为你发现很多人做的事情并不真正产生效益。 这些错误不应该发生，我们怎么解决它？我们应该从好几个角度去做，今 天我就选一个角度，这个角度就叫做计划管理。 为什么计划管理如此地重要？是因为有三件事情，三件我们容易犯错误的 事情。 第一件事情，关于企业绩效管理。有很多朋友甚至跟我说：“陈老师我们是 全员绩效管理。”今天上完这个课之后，我希望你们不要再讲这句话，我们实际 上是不能够做全员绩效管理的。是因为绩效管理首先其实是为结果去做的。如 果你只需要得到结果，那你就考虑用绩效管理。绩效管理某种程度上其实比较 在意的是创新，是你团队整体上的能力能否被直接检验。 在整个管理当中，你还要懂一个管理，叫计划管理，它比较在意的是过程。 它能够控制成本，也是非直接检验的。如果一家企业所有的人都在做绩效管理， 你就会遇到一种情况，那就是这个企业很短视，因为很多比较长期的、比较重 要的东西是没有办法用绩效管理的，比如说培养人。你让整个企业有一个长期 发展的基础，这也是不能用绩效检验的，还有一些我们称之为成本或者质量的 投入也没有办法用绩效检验。一个好的管理一定是两个东西做结合，一定是有 一部分的管理是计划管理，另外一部分的管理是绩效管理。 第二个我要告诉大家的，就是为什么计划管理是整个管理的基础。管理有 四个基本的职能，第一个叫做计划，这是最重要的一部分。计划为什么重要？ 原因就在于它要解决的是目标与资源之间的关系。我们计划管理做好了之后， 接着下来是流程管理。流程管理是解决人与事的关系——你能不能让所有的事 有人做，能不能让所有的人有事做。但我们很多公司的流程管理是拿来做审批 用的，这是完全错误的。 流程管理完了之后才到了组织管理，组织管理就是告诉你说权力跟责任如 何分配，它们两个之间怎么去匹配，怎么保证每一个责任有权力，每一个权力 有责任。 这三样管理我们称之为叫基础管理。一个企业能不能活得比较好，取决于 它的基础管理好不好。我们讲基础管理的时候就是讲的三对关系，目标与人和 事的关系、管理与计划的关系、计划与目标的关系。我们所有管理的起点都是 目标，因为这个目标决定了我们做的事，因为这个事决定了我们的责任。而所 有的人与权力、资源，这些管理所动用的东西就是配合这个目标。如果这三样 东西跟你的事、目标责任不相关的话，在管理上就是一个错误。管理出问题， 在大部分情况下，就是有权力的人可以不负责任，或者有权力的人拥有了资源， 但是它跟目标不直接相关。所以我们说，计划管理是整个管理的基础，由它确 定目标，由这个目标延伸出整个管理过程。 第三件事情，一家企业仅仅有基础管理还不够，我们习惯上还会讲另外两 个管理，一个称之为战略管理，一个称之为文化管理。战略管理我们会谈你的 核心能力，文化管理我们就是谈可持续性，这两个我们把它叫成长管理。我们 谈管理其实就是谈这五个部分：从计划管理开始，到流程、到组织、到战略、 到文化。而其中，计划管理整个的基础。 这就是我正式跟各位讲计划管理之前要先提的三点。我担心大家的学了太 多新的东西，反而把最基本的东西忽略了。大部分企业在计划管理当中，我称 之为叫专业性和计划管理的质量不够，但是计划管理偏偏又是所有管理的基础， 所以这就是我今天跟大家讨论这个话题的主要原因。 2 和老板不讨论目标，该讨论的是资源 我们首先看看到底什么叫做计划。 计划有两个特别有意思的特性。第一个特性是：目标绝对不合理。因为目 标是一种预测，没有人敢说预测是合理的，而且目标其实是一种决心，你发誓 要做什么，目标就会出来。目标其实是你自己战略的一个安排，决定你目标的 是三个要素：你对未来的预