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精品 精品 研发技术团队建设的几个关键点 对于很多以产品为核心竞争力的企业来说， 公司的研发技术团队是企业得以永续发展的重中 之重。但是一个高效、稳定、 ** 澎湃的研发团队却并不是轻易就能组建和维持的，研发技术 人员的吸引和保留始终都是 HR 们最关注的课题。 这个课题也是咨询顾问们经常需要帮助企 业解决的核心课题之一， 经过多次的项目实践， 我们认为有几个关键点是研发技术团队建设 必须要引起重视的。 研发技术团队的组织结构 如何将研发技术人员组织起来， 是一个不小的课题。 如果公司的研发技术团队规模较小， 可 能就没有这样的烦恼， 两个以上的技术大拿， 全部组合在一个部门里即可。 但是也需要注意， 团队内是否有两个或 他们之间的氛围是互相欣赏的， 还是彼此看对方都不顺眼的， 如果是 后者就必须考虑要给两个人安置同样的位置，才能保证团队内的和谐。 如果公司的研发技术团队规模较大，人数众多时，就需要考虑划分不同的部门或者是小组。 部门或小组的划分是按照产品类别？客户类别？还是技术类别？取决于公司的业务性质和 经营导向。 根据市场需求先开发产品再销售的公司， 建议分组以产品为主导， 便于更深入的 研究产品特质， 开发产品功能。 定制化产品， 或者是面向特定目标客户群的情况下，公司最 好考虑以客户类别为分组依据， 更有利于为不同客户提供针对性的设计和服务。 产品或客户 类型都相对单一， 但所涉及的技术和工艺流程较为复杂的， 可以考虑按照技术类别分组， 使 得公司在专业性方面能进一步强化。 研发技术团队的人员结构 一个团队内， 如果都是成熟的技术人员当然是好事， 但是站在研发技术团队长远发展的角度 来看， 却很有可能在未来造成青黄不接。 因此一个发展态势比较好的研发技术团队， 一定要 有合理的人员结构的。 “老中青三结合” 是一个公认的科学合理的搭配原则。 老者已经经历过很多， 有一定的经验 积累，能够“老谋深算”，但具体地干起来就不如年富力强者了，主要的就是“言传”，具 体的事情就有中者 ** 作了。等老者不行了，中者又可以成为老者，青者已经成熟，可以成为 中者， 优秀的年轻人又可以进入团队成为青者， 接受培养锻炼。 这样就形成了一个老者主要 是言传、 中者主要是身教、 青者跟着学 **实践的格局。 相应的会保持团队的稳定和传承有序， 接续自然能行如流水，水到渠成。 研发技术团队的新人培养 在研发技术团队的人员结构中， 年轻人是后备， 是未来的中坚力量。 因此如何快速培养新人， 使其能够尽快独当一面， 对团队的未来是非常重要的。 研发技术人员做的是脑力工作， 长年 的工作经历所累积下的经验、 技巧都保留在脑海中， 而不是书本上。 很多企业采用了老带新 的方法，以期望新人通过观察、领悟，学到老人身上的本领。但是这种方法笨拙、低效，还 会遇到来自老人的心理抵触。因此指望着老带新，不如从知识积累抓起。 老人脑海中的经验、 技巧虽然难以获取， 但还是可以整理为书面文字的， 这就是知识积累的 过程。研发技术团队的知识积累可以通过多种方式得以实现： 1、 鼓励著书立说。由公司承办，帮助研发技术人员出版专业书籍，一方面提高公司在行 业内的专业地位，一方面将老人的经验文字化，得以传承。 2、 组织编撰操作指导文件。著书立说毕竟是有限制的，公司核心的技术机密不可外传。 因此对于需要保密的技术细节，可以通过建立内部操作指导文件的形式保存下来。 3、 组织编写百问百答。 操作指导文件并不能将所有经验涵盖， 在研发过程中可能会面临 各种各样的问题， 而应对问题的方式方法也不止一种。 这些问题及应对方法可以通过百问百 答的方式总结出来，并通过不断的补充完善使其愈加丰满。 知识积累的过程是漫长的， 必须要有严密的组织方能持续下去， 并且要给予适当的激励方能 鼓励大家参与其中。 可以将知识积累作为职务、 薪酬等晋升的前提条件， 也可以针对知识积 累过程给予定向的奖励等。 研发技术团队的考核激励 对于研发技术人员， 考核激励应该以正向激励为主， 以引导和奖励为主， 而尽量避免扣罚性 质的手段。 因为研发技术人员往往都具有较强的自尊心， 处罚只能打击他们的积极性。 同时 研发技术人员有着天然的对技术不懈追求的精神和严谨自律的个性， 因此只要工作方向符合 他们的兴趣点就不需要太多的监督。 按照项目对研发技术团队进行考核是比较符合其业务特点的， 通常项目的周期都比较长， 参 与项目的人员也比较多， 而且在项目进行过程中工作成果是很难界定的。 项目考核可以采取 项目成果考核和项目过程考核两种方式： 项目成果考核是针对项目的结果、 进度、 质量、成 本等方面进行综合考量， 成果考核是针对项目团队的考核， 其结果关系到团队内所有人的奖 励标准。 而项目过程考核主要针对项目的