绩效管理（标准）.pptVIP

股东是指通过向公司出资或其他合法途径出资并获得公司股权，并对公司享有权利和承担义务的人。 公司是指一般以营利为目的，从事商业经营活动或某些目的而成立的组织。 个人：这里指公司内部员工，员工是指企业（单位）中各种用工形式的人员，包括固定工、合同工、临时工，以及代训工和实习生。 ① P（Plan）——计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定； ② D（DO）——执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容； ③ C（Check）——检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题； ④A（Action）——处理。对检查的结果进行处理，认可或否定。成功的经验要加以肯定，或者模式化或者标准化以适当推广；失败的教训要加以总结，以免重现；这一轮未解决的问题放到下一个PDCA循环 步骤一：选择课题，分析现状，找出题目； 步骤二：设定目标，分析产生题目的原因； 步骤三：提出各种方案并确定最佳方案，区分主因和次因是最有效解决题目的关键 步骤四：制定对策、制定计划：有了好的方案，其中的细节也不能忽视，计划的内容如何完成好，需要将方案步骤具体化，逐一制定对策， 6何分析法：原因（何因why）、对象（何事what）、地点（何地where）、时间（何时when）、人员（何人who）、方法（何法how） 1、对象 (What)——什么事情：公司生产什么产品？车间生产什么零配件？为什么要生产这个产品？能不能生产别的？我到底应该生产什么？例如:如果这个产品不挣钱，换个利润高点的好不好？ 2、场所 (Where)——什么地点：生产是在哪里干的？为什么偏偏要在这个地方干？换个地方行不行？到底应该在什么地方干？这是选择工作场所应该考虑的。 3、时间和程序 (When)——什么时候：例如这个工序或者零部件是在什么时候干的？为什么要在这个时候干？能不能在其他时候干？把后工序提到前面行不行？到底应该在什么时间干？ 4、人员 (Who)——责任人：这个事情是谁在干？为什么要让他干？如果他既不负责任，脾气又很大，是不是可以换个人？有时候换一个人，整个生产就有起色了。 5、为什么（Why）——原因：为什么采用这个技术参数？为什么不能有震动？为什么不能使用？为什么变成红色？为什么要做成这个形状？为什么采用机器代替人力？为什么非做不可？ 6、方式 (How)——如何：手段也就是工艺方法，例如，我们是怎样干的？为什么用这种方法来干？有没有别的方法可以干？到底应该怎么干？有时候方法一改，全局就会改变。 步骤五：实施对策，执行措施、执行计划；高效的执行力是组织完成目标的重要一环。 对策制定完成后就进人了实验、验证阶段也就是做的阶段。在这一阶段除了按计划和方案实施外，还必须要对过程进行测量，确保工作能够按计划进度实施。同时建立起数据采集，收集起过程的原始记录和数据等项目文档。 步骤六：效果检查，检查验证、评估效果；下属只做你检查的工作，不做你希望的工作IBM的前CEO郭士纳的这句话将检查验证、评估效果的重要性一语道破。 方案是否有效、目标是否完成，需要进行效果检查后才能得出结论。将采取的对策进行确认后，对采集到的证据进行总结分析，把完成情况同目标值进行比较，看是否达到了预定的目标。如果没有出现预期的结果时，应该确认是否严格按照计划实施对策，如果是，就意味着对策失败，那就要重新进行最佳方案的确定。 步骤七：标准化，固定成绩；标准化是维持企业治理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业治理水平不断提升的基础。可以这样说，标准化是企业治理系统的动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。 对已被证明的有成效的措施，要进行标准化，制定成工作标准，以便以后的执行和推广。 步骤八：问题总结，处理遗留题目。所有题目不可能在一个PDCA循环中全部解决，遗留的题目会自动转进下一个PDCA循环，如此，周而复始，螺旋上升。 对于方案效果不显著的或者实施过程中出现的问题，进行总结，为开展新一轮的PDCA循环提供依据。例如：设计一个新型红外滤光膜，完成一轮循环后，进行效果检查时发现其中一项的光学性能指标未达到标准要求，总结经验后进入第二轮PDCA循环，按计划重新实施后达到了目标值。 * * * * 培训前提醒每人准备一张白纸和一支笔。 第一步 请所有人在纸上分别划上“—”“︱”“—”“︱”，然后让大家四周看一下其他人画的。 问题1：看到了什么？ 一般结果：“—︱—︱”、“井”型、“口”型等等，结果千差万别。 讨论1：为什么？ 核心：目的不清楚。 例子：前台考核把接电话次数当指标等。 ?第二步 告诉所有人我们这次要画一个正方形，然后再让大家四周看一下其他人画的。 问题2：看到了什么？ 一般结果：虽然都是正方形，但是大小千差万别。 讨论2：为什么？ 核心：目标不明