人才选虎育用留.pptVIP

积极的反馈—正面指导反馈 保持纯粹的正面反馈 肯定行为价值 特定的行为 描述性的 真心的 及时 经常 逐渐减少 建设性反馈金点子 “汉堡”原则 Hamburger Approach 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 最后以肯定和支持结束 不太好的消息 好消息 做一下深呼吸，保持冷静 仔细倾听，试图以别人的观点来看问题 弄清所有的问题以确定你以理解 承认你听到的和懂得的而不去争论 整理你听到的，然后决定你同意什么 要开明，不要防卫性太强 要包容，不要独断专横 要平等，不要有优越感 接受反馈 接受反馈五部曲 技能、评估 Skill evaluation 程序化技能（ Process skills）和专业技能 （Professional skills） 基于价值观基础上的技能（Value based skills） ---软技能 技能评估 培训及发展计划的手段千差万别 阅读：书，文章，专业月刊等 观察：公司内部和外部的专业同行 行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人 研究：寻找某一领域的信息 实践：在实际工作中实践新的技巧和行为 咨询：从其他人那里寻找建议 课程：公司培训课程，外部研讨等 在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人 工作外的机会：参加某协会等 绩效评估误区 晕轮效应 趋中趋势 心太软 心太硬 （宽厚性）（严厉性） 个人偏见/定式 像我 近因效应 （近期行为偏见） 政治压力 对比误差 盲点 从众心理 如何对待绩效不佳者？ 确定存在的问题并达成共识 确定问题产生的原因 确定需要采取的行动并达成共识 为行动提供必要的资源 监督并及时反馈 企业建立淘汰机制的重要性 刷新组织气氛，保持企业活力，这是企业经营必须的，必然的。 刺激新的管理方法的引进 有机会辞退不适用的人 裁减富余人员，可以降低人工成本，提高竞争力 “鲶鱼效应” 促进企业改善管理，提高工作效率。 “淘汰机制”是有生机的人事制度的根本保证。 “淘汰”是领导者不可推卸的责任。 优化员工—经理义不容辞的责任 培训为什么不等于回报？ 参加培训的是成年人 学习类型不同 学习的最佳组合 每个培训流程的环节 都会有障碍 1， 决定教什么 2，决定怎样使参加者的学习效果达到最大化 3，选择适当的培训方法 4，保证培训被用于工作上 5，确定培训方案是否有效 成年人的学习方式 10% AGILE 灵活型的 60% REACTIVE 反应型的 30% BLOCKED 阻塞型的 学习的原则 PARTICIPATION 参与 TRANSFERENCE 转移 FEEDBACK 反馈 REPITITION 重复 RELEVANCE 相关 IMPACT培训模式 “培训需求”的定义 Performance gap separating what is from what should be caused by lack of necessary knowlwdge or skills 由于缺乏必要的知识或技巧而造成的从“是怎样”到“应该是怎样”之间的表现差距。 培训需求分析的类型 全球性回顾 Global Review 行为表现管理 Performance Mgmt 突发事件/主要问题 Critical incident/priority problem 受训者为中心的分析 Learner-centered analysis TNA 全球性分析 分析短期及长期的目标 分析每一个工作类型—职位特定需求 按照职位特定需求评价员工 如果有需要，即进行培训 长处： 短处： 策略统一 -- 费时 在整个公司/ -- 机械化 不同部门适用 行为表现管理 所有员工均适用的工作标准 按照标准评估表现--培训需求 长处： 短处： 严格与表现挂钩 太具体 调整工资的基础 只在某时段进行 培训—部门经理的职责 突发事件/主要问题 确定出现的主要问题，找出培训方案 检查问题的根源 治病先治根 注意力集中于对公司策略目标有关键影响的问题 长处： 短处： 灵活 不系统， （市场经济下尤其重要） 小公司更适合 受训者为中心 雇员自己确定自己的培训及发展需求 不需要培训主管参与 受公司文化的很大影响 长处： 短处： 自我评估本身就是好的学习 未必确定长远需求 与员工的目前需求密切相关 只有成熟的组织适用 有效的解决方案 缺乏知识 设计/实施培训 设计/实施在岗帮助 给实践机会/自学 修改招聘，提升或调动的程序