生产管理和项目管理的区别.docxVIP

生产管理的核心是计划排程，项目管理的核心是沟通。 但是为什么项目管理需要沟通，而且还这么重要，以及沟通什么内容，如何沟通，这就需要对项目管理本质有根本认识了。 我认为生产管理的本质是照着菜谱炒菜，而项目管理的本质是画鬼。 生产管理的特点有三点：可重复的，资源约束是固定的，产品标准是清楚的。 可重复：简单来说，一个成熟厨师昨天、今天和明天炒的宫保鸡丁应该没有区别。 资源约束是固定的：炒一份宫保鸡丁需要的主料、配料一定会准备齐，不然前台就不敢卖这道菜。其他硬件设备，例如炉灶，厨具等等也会配备齐全，小工、案板也会准时到位。 产品标准是清楚的：宫保鸡丁什么味道，什么分量，什么卫生标准那是不但厨师明白，顾客也是明白的。 所以生产管理的主要工作就是： 1、控制质量：也就是你必须保证工艺流程是完成的，例如需要三小时硫化，你不能减成 2 小时；需要 8 道工序，你不能三道就完事；需要用一级材料，你不能用二级等等。总之，不能 偷工减料，以次充好，敷衍了事。也就是你得在整个制造流程上安上千里眼和顺风耳（现在既 有真人， 也有各种传感器） ，把一切尽在掌握中， 并有一套高效的数据分析系统， 例如什么 6σ ， 预警和判断问题所在，并找到解决办法。 2、控制成本： 显然宫保鸡丁标准是 3 两肉，你放 6 两肯定亏； 如果质量不合格， 顾客退货， 你也肯定亏。所以控制成本本质上是先制定标准：计划成本或标准成本，然后让你的这些千里 眼，顺风耳监督按照标准执行。这是精细活，属于聪明人使笨力气，制造型企业的利润都是从 手缝里一点一滴捡回来的，稍微松一下，就会亏损。 3、控制进度（或产能） ：本来三分钟可以出一份宫保鸡丁，你 8 分钟都出不来，小工在后 厨晃来晃去，游手好闲，无所事事，配菜在旁边闲谈抽烟，就是大厨师一个人忙得四脚朝天，这个厨房肯定是计划排程出现严重问题，到处是生产瓶颈，设备利用率上不去，到处窝工，员工劳动生产率上不去，到处闲置，当然生产进度或产能就无法保证了。厨师长会说，不是他们不干活，实在是物料不全，正在等小二打飞的从上海买番茄酱回来。这就是计划排程失败。因为整个生产管理的核心就是计划排程，或者说就是资源最优配置。连物料清单都搞不清楚，原材物料的准备都失误，起码的原材物料都不能实现生产能力匹配，这种管理者只好让他走人。 相比生产管理，我认为项目管理特点是：不可重复，资源约束边界不清楚和没有唯一的产品标准。 不可重复：没有两个项目是完全相同的，就算建两个产品一样，规模一样的化工厂，由于地理环境和资源供应不同，也有很大区别。 资源约束边界不清楚： 项目一般都是没有先例可循的， 到底需要什么并不能事先列出清单，基本是看菜吃饭，有什么就用什么，能搞到什么就用什么，有时甚至是能抢到什么就用什么。 没有唯一的产品标准：项目由于具有唯一性，又没有参照物，所以项目建设之前，谁也无法说清楚到底要个什么东西，一般只有模模糊糊的一些要求。 例如最近我们在做一个项目，业主提出的要求就很模糊。 “未来 10 年甚至更长时间主要职责是国务院相关问题进行决策的参谋部， 各部委和各省市利益竞争平衡的协调者，各方遵守相关管理规则的监督者，各相关各方的服务者。 为了当好参谋部， 就要有能力向国务院提供异常状态动态信息， 异常状态的演化趋势判断，对可能出现的问题的预警，以及可能产生灾害的后果分析，同时要有能力向国务院提供可供选 择的基于不同风险和成本的应急方案和政策建议，并能够实时展示这些应急方案和政策建议实施后的仿真结果； 为了当好各方利益冲突平衡的协调者， 就要有能力向各方提供站在国家整体利益均衡角度，考虑各方互相冲突的多目标在有限的资源约束前提下，满足国家整体利益最大和多目标非劣解 的各种协调方案，实现资源的合理均衡配置； 为了能够做好相关各方的纪律执行监督，就要有能力实时监控关键指标的异常状态，并能够及时处理数据，形成预警报告和监察报告； 为了做好相关各方的服务者，就要有能力向各方提供不同等级，不同质量的信息。 ” 基于这种画鬼思想，项目经理的主要任务就是把心目中的鬼（也在不断变化）通过沟通， 销售给客户，让客户相信他需要的就是这个鬼， （沟通不好，客户非要认为鬼必须是椭圆脸，而你只能画出三角脸来，你的项目就失败了） ；通过沟通，让下面执行层的总图设计师（系统分析 师），子系统设计师（架构师） ，工程师（程序员） ，等等理解他们要画一个什么样的鬼。 （沟通不好，一些人画出来圆形的脑袋，一些人画出来三角形的身体，根本对接不上，你的项目就失 败了）。 实际上目前大型项目实施的失败率是非常高的（失败的定义是进度大幅延后，不断返工，不断修补；预算大幅突破，工作量大幅增加，难度大幅增加；质量大幅缩水，系统功能不断简 化或失效，完全达不到预先设计要求等等） 。国内信息系统目前成功率