生产线平衡分析及瓶颈改善.docxVIP

现场案例 某企业某条生产线每月的工作天数为 22 天，正常工作时间每天为 8 小时，该生产线做 A 产 品有 5 个工序， 第 1 个工序（装配 1）为 28 秒，第 2 个工序（装配 2）为 34 秒，第 3 个工序（测 试）为 31 秒，第 4 个工序（总装） 为 40 秒，第 4 个工序 （包装）为 24 秒），现在客户给了 18000 个/ 月的 A产品订单，该生产线要如何完成任务？ 因为每天完不成 819 台的任务，该生产线的组长找人事部招了 1 个新员工，让这个新员工 在生产线上 5 个工序来回帮忙，哪里做不过来就到哪里帮忙做。生产部经理不接受生产线组长这种增加人手的做法，要求进行改善，在不增加人工成本的情况下满足客户的订单需求。 运作思路及具体工作 第一步：明确改善目的和对象 是否因生产量变动（增产或减产）而进行改善； 是否为了提高生产率、减少作业人员； 改善针对某条生产线、某段工序还是整个流程。 第二步：测量对象各工序的时间 秒表法（正常的作业速度，测试 20 个以上工序时间，取平均值） 第三步：衡量生产线平衡情况 1、生产线平衡率水准 平衡率 85%，水准差， 90%＞平衡率≥ 85%，良好；平衡率≥ 90%，属于优秀 2、客户需求节拍： 生产线瓶颈工时要小于客户需求节拍 产品平衡率 ＝生产线各工序时间总和 /( 瓶颈工时 * 人员数 ) ＝（ 28+34+31+40+24） / （ 40*5 ）＝ 78.5% 客户需求节拍 ＝有效出勤时间／ [ 生产计划量 * （１ +不良率） ] 22*8*3600/18000 ＝ 35.2 秒 注：瓶颈工时 40，客户需求节拍 35.2s 第四步：明确增值和非增值时间 增值时间：物料加工、产品组装，质量控制及对产品有利包装。 非增值时间：包括取料距离大于60 厘米，弯腰，走动，物料的质量造成的过程返工缺料的 等待，停机，工装夹具的维修时间，物料和半成品的运输等。 （非增值时间：指工作中没有能改变产品特性，但目前又是不可获缺的工作，即工序中没 有必要或是由于现有设备和工艺无法满足产品质量要求而设置的工作。 ） 第五步：通过 ECRS法则改善平衡 在确保人员和物料正常后，采用 ECRS法则改善 案例中 ECRS运用 符号 名称 说明 E 取消 Eliminate 放在员工左手位置，节约 3 秒。  3 C 合并 Comebine R 重排 Rearrange 1、将装配 2 的一个 3 秒的作业动作给装配 1 做， 2 个装配的时间都变成了 31 秒。 2、将总装 3 秒贴标签动作给包装做，将总装时间再减少 3 秒，包装时间变为 27 秒。 S 简化 Simplify 第六步：再次衡量生产线平衡情况 改善前 改善后 产品平衡率 ＝生产线各工序时间总和 /( 瓶颈工时 * 人员数 ) ＝（ 31+31+31+34+27） / （ 34*5 ）＝ 90.6% 注：瓶颈工时 34，客户需求节拍 35.2s 第七步：制定改善方案及计划并实施 第八步： PDCA循环改善 成果展示 预装改善前后产线数据对比 项目 改善前 改善后 对比 平衡率 69.3% 90.4% 提高 30% 产能 9.23 台 / 小时 12.86 台 / 小时 提升 39% 总装改善前后产线数据对比 项目 改善前 改善后 对比 平衡率 66.4% 86.4% 提高 30% 产能 10.5 台 / 小时 12.41 台 / 小时 减少 1 人，产能提升 18.2% 随机读管理故事： 《后生可畏》 小男孩问爸爸：是不是做父亲的总比做儿子的知道得多？ 爸爸回答：当然啦！ 小男孩问： 电灯是谁发明的？ 爸爸：是爱迪生。 小男孩又问：那爱迪生的爸爸怎么没有发明电灯？ （很 奇怪，喜欢倚老卖老的人，特别容易栽跟斗。 权威往往只是一个经不起考验的空壳子，尤其在 现今这个多元开放的时代。 ）