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在蒙牛，有这么一句话 : “学习 是最大的福利。 ”这已经形成了蒙牛的一个。而学习 其实 也是一个公司发展中最性命攸关的大事。 我们知道“克隆” ，然而在今天即使它合法化了，也只能复制肉体，却永远无法再造出一个 社会意义的“第二自我” 。但学习 ，却可以把自我的先进部分，有效地“移植”到一个或多个 人身上，从而发扬广大。这种“移植” ，也许可以称做观念的“克隆” 、技能的“克隆”或者模 式的“克隆” 。 例如，日本的一些企业搞学习 。它的最低要求就是“辅导员制” : 一个新员工进来时，就 给他找一个老员工作辅导员 ; 招 500 个新员工， 就配上 500 个老员工， 一对一辅导。这个新员工 如果有问题，辅导员要负 50%的责任 ; 这个新员工如果很出色，辅导员也有 50%的功劳。这个制 度不简单，老员工好几年积累起来的宝贵经验，以及花大代价才买来的更加宝贵的教训，没多 久就“克隆”到新员工的行为体系中去了。 美国、中国也是一样的。巴顿将军之所以打胜仗，其实是学习 出来的。我给蒙牛员工推荐 的片子《亮剑》也是这样。李云龙正在开会，一个营长报告说，我们的一个战士在训练时，肋 骨被木头枪捅坏了。李云龙说 : “好！”其他人不明白，说怎么伤了战士还说好？李云龙说 : “教 场上不捅伤，战场上就会被捅死。 ”这就是学习 ，平时不受伤，战时不保命。学习 就是这么重 要。 我在蒙牛工作，最重要的事就是学习 ，最累的事也是学习 。走到哪里就学习 到哪里。如 果不能把员工学习 到你想达到的标准， 你就难以达成目标。 即使在创业之初，企业最困难的时 候，我也每星期仍组织学习会。通过这些，造就了现在蒙牛中的“四个 98%” : 资源的 98%是整 合，品牌的 98%是文化，经营的 98%是人性，矛盾的 98%是误会。 特别是，团队建设是学习 的重中之重。 如果蒙牛是某一个人的蒙牛， 或者是某些人的蒙牛， 那蒙牛就失败了 ; 如果蒙牛是几十万、几百万、 上千万以至上亿万人的蒙牛， 这才是我们心中想 的那个伟大的蒙牛。为此，我们企业形成了“三准三不准”的规则 : 只准上级请下级吃饭，不准 下级请上级吃饭 ; 只准上级给下级送礼，不准下级给上级送礼 ; 只准上级给下级拜年，不准下级 给上级拜年。也就是说， “经营人心”的方向是向下的。 我们不仅学习 员工，也学习 股东，学习 经销商，学习 合作伙伴。这主要是告诉企业生 态圈里的所有成员，在记住自己的利益的同时，永远不要忽视别人的利益。股东不要以为自己 投了钱，就可以高高在上 ; 员工不要以为自己付出劳动，就可以惟我独尊 ; 其他各方也一样。包 括我捐出全部股份创立“老牛专项基金” ，也是想把自己奉行的“财聚人散，财散人聚”的经营 之道，延传到我的百年之后。当然，做出这样的“示范动作” ，我自认为也是一种“学习 ”。因 为，这世界不是有权人的世界，也不是有钱人的世界，而是有心人的世界！ 随机读管理故事： 《老鹰喂食的故事》 老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有 关。 老鹰一次生下四五只小鹰，由于它们的巢穴很高， 所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只 小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则， 而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下， 瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。 这是一 个适者生存的故事，它告诉我们， 公平不能成为组织中的公认原则， 组织若无适当的淘汰制度， 常会因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰