第08章项目成本管理.docx

第 8 章 项目成本管理 项目成本管理是指在项目的实施过程中， 为了保证完成项目所花费的实际成本不超过其 预算成本而展开的项目成本估算、 项目预算编制和项目成本控制等方面的管理活动。 它 包括批准的预算内完成项目所需要的诸过程， 主要有：成本估算、 成本预算、成本控制。 成本估算是编制一个为完成项目各活动所需要的资源成本的近似估算。 成本预算是将总的成本估算分配到各项活动或工作包上，来建立一个成本的基线。 成本控制是控制项目预算的变更。 成本失控的情况通常是由下列原因造成 成本估算工作和成本预算工作不够准确细致 许多项目在进行成本估算和成本预算及制定项目成本控制方法上并没有统一的标 准和规范可行 思想认识上存在误区，认为项目具有创新性，因此自然导致项目实施过程中将有太 多变量及变数太大，实际成本超出预算成本也在所难免，理所当然。 当项目成本被用作奖励和和表彰体系的因素时， 为了确保奖励反应实际绩效， 可控的和 不可控的成本应该分别估算和预算。 成本估算是指对完成项目各项活动所必需的各种资源的成本做出近似的估算。 成本估算 需要根据活动资源估算中所确定的资源需求，以及市场上各种资源的价格信息来进行。 项目成本估算同项目造价是两个既有联系又有区别的概念。 项目造价中不仅包括项目成 本，还包括项目组织从事项目而获取的盈利， 即项目造价 =项目成本 +盈利。 项目成本是 项目组织作出项目报价的重要考虑因素之一。 编制项目成本估算需要进行三个主要步骤。 首先， 识别并分析项目成本的构成科目， 其 次，根据已识别的项目成本构成科目，估算每一成本科目的成本大小。 最后，分析成本 估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。 成本估算的输入：企业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、工作分解结构、 WBS字典、项目管理计划 成本估算的工具和技术： 类比估算法、确定资源费率、自上而下的成本估算、项目管理 软件、卖方投标分析、准备金分析、质量成本。 类比估算法又称“自上而下估算法” 。这种方法的基本操作步骤是： 首先，项目的上层管理人员收集以往类似项目的有关历史资料 其次，会同有关成本专家对当前项目的总成本进行估算 再次，将估算结果按照项目工作分解结构图的层次传递给相邻的下一层管理人员， 在此基础上，他们对自己所负责的工作和活动的成本进行估计 最后，继续向下一层管理人员传递他们的估计信息，直至项目基层人员。 类比估算法是最简单的成本估算技术， 实质上是一种专家判断法。 类比估算， 顾名思义 是通过同以往类似项目相类比而得出估算， 为了使这种方法更为可靠和实用， 进行类比 的以往项目不仅在形式上药与新项目类似，而且在实质上也要非常趋同。 类比估算法的优点在于简单易行， 花费少， 尤其是当项目的详细资料难以得到时， 此方 法是估算项目总成本的一种行之有效的方法。 类比估算法的局限性： 进行成本估算的上层管理者根据他们对以往类似项目的经验对当 前项目的总成本进行估算，但由于项目的一次性、 独特性等特点， 在实际生产中， 根本 不存在完全相同的两个项目，因此这种估算的准确性比较差。 自下而上法也叫工料清单法。 这种成本估算方法是利用项目工作分解结构图， 先由基层 管理人员计算出每个工作单元的生产成本， 再将各个工作单元的生产成本自下而上逐级 累加，汇报给项目的高层管理者， 最后由高层管理者汇总得出项目的总成本。 采用这种 方式进行估算，基层管理者是项目资源的直接使用者，因此由他们进行项目成本估算， 得到的结果应该十分详细， 而且比其他方式也更为准确。 但是这种方法实际操作起来非 常耗时，成本估算工作本身也要大量的经费支持。 准备金分析：很多成本估算专家习惯于在计划活动成本估算中加入准备金或应急储备。 应急储备是由项目经理自由使用的估算费用， 用来处理预期但不确定的事件， 这些事件 被称为“已知的未知事件” ，是项目范围和成本基准的一部分。 成本估算的输出：项目成本估算结果、相关支持性细节文件和结果、请求的变更、 成本 管理计划（更新） 。 项目成本预算是进行项目成本控制的基础， 它是将项目的成本估算分配到项目的各项具 体工作上， 以确定项目各项工作和活动的成本定额， 制定项目成本的控制标准， 规定项 目意外成本的划分与使用规则的一项项目管理工作。 活动或工作包应在项目章程提供整 体预算批准后进行，但是最高级的 WBS 构件估算应在详细的预算申请和工作授权之前 完成。 成本预算的输入：项目范围说明书、工作分解结构、 WBS 字典、活动成本估算、活动 成本估算的支持性细节、项目进度计划 成本预算的工具和技术：成本总计、管理储备、参数模型、支出的合理化原则 编制成本预算的步骤： 分摊项目总成本到项目工作分解结构的各个工作包中， 为每一个