组织系统进化之路 企业量化管理教学PPT课件.ppt

* 组织运作有一定的共性，绝大多数企业生产的产品不一样，但创造价值的过程却是相似的，因此，国际公司提出来关于组织架构方面，相对比较标准化的专业分类，这是经过对项目进行归类之后，定义的专业分类。 重点模块专业协作方式（中心制），产生了国内流行的管理者，副总经理的概念。在管理概念中，总经理下面直接就是总监，根本就不应该有副总经理的级别，就算有也只能有一个作为特殊情况下临时接替，就像美国只有一个副总统一样。我国大量的副总经理是旧的中心制留下的产物。 工业化发展中，组织结构的三个发展阶段，是随着人才资源的越来越多而逐步细化的。目前甚至可以说，已经很难再把大结构调整了。二级部门有哪些，在年度经营计划中详细说明。 部门使命，是对一级部门的专业职能的概括。 * 5、组织七大部门工作模型 总经理GM 销售部 市场部 研发部 生产部 财务部 人 力 行政部 态度 分销 性价 现金 潜能 环境 效率 知名度 尝试率 忠诚度 市场容量 终端 渠道满意度 覆盖 基础研究 产品应用研究 工艺流程 外围研究 技术法务 财务规划 日常会计 资本运营 制度管理 后勤管理 公关法律 态度 能力 采购 制造 质量 储运 设备 * 6、组织规模估计 时间结构 对应职务 对应岗位 人员配置 系统 总经理 1人+最多1名副总经理 计划 总监 一级部门 7~9个部门，总监人数与部门对应 项目 项目经理 二级部门 项目经理人数与项目数对应 任务 主管 主管人数按任务工时总和计算 活动 员工 人员规模之所以可以计算出了，是因为量化管理中对劳动力及劳动进行了准确的量化，如果没有单位的存在就不可能估计组织规模有多大。 许多组织的招聘，靠经理们拍脑袋要几个人，不知道总体要多少人，造成许多人力资源浪费。常常人来了没事干，打杂几个月，人离开了，工作来了人手又不够了。没计划，天天招聘天天有人走。 * 7、各层级人员“自由安排的弹性时间比例” 执行者 系统 计划 项目 任务 活动 总经理： 100% 总监： 80% 项目经理：不足40% 任务经理：20% 执行者：5% 领导者 管理者 定战略、目标，策略分解。几乎没事干。宝洁的总经理滑雪、休假，OK。 分解计划、立项，剩下只有监督了，其他事很少，也轻松，领导都这样。 组织管理不好时，非常搞笑的倒过来了，老板忙得不可开交，老板已不再，秘书没事干了，全是自由时间 * 8、“组织崩溃”现象与“组织储备”措施 工作量是变化的。人数配备合适时，有加班也有空闲。人数过少就可能造成组织崩溃，崩溃的结果，要么都干不了，要么粗制滥造，工作打折扣。 当企业达到一定规模，在管理岗位上要打一点提前量，这就是组织储备，使组织有一点弹性。 加班 空闲 合适人数 工作量 匹配 组织崩溃 组织储备 人数减少 人数增加 人员 过少 加班 过多 怠工、 辞职 加班 更多 组织 崩溃 * 9、组织架构设计及原则 保持现有体系的稳定和适应 符合公司战略发展方向 围绕目标建立组织 精干高效原则 严格遵照项目归类进行 责权利明确 * 在人类社会的大棋盘上，每个个体都有其自身的行动规律。 如果它们能够相互一致，按同一方向作用，人类社会的博弈就如行云流水，结局圆满。 但如果两者相互抵牾，那博弈的结果将苦不堪言，社会在任何时候都会陷入高度的混乱之中。 —— 亚当斯米《富国论》 1776年 模块四、制度 4、制度的来源是价值观 5、制度的本质 1、制度对组织的重要性 2、市场经济与计划经济 3、制度与流程 * 1、制度对组织的重要性 工业化管理由于采用的是专业协作式，所以必须要有一定特殊原则和文化体系支持。农业化的特点是每个人各自干各自的事，就算出了问题也无所谓，一个农民病了并不影响另外一个农民的生产过程。工业化的特点是，所有的专业模块都是相互依赖的，一个点出了问题会导致整个系统都没法运作，就像汽车，一个零件出了次品整个汽车都是次品，只能召回汽车而不是召回零件 工业化管理，要求价值链中每个部分必须遵守一种大家共同制定的规则，在此问题，很多国家有着惨痛的教训。一开始西方国家认为，整个经济的管理采用工业化管理，应该采用自由市场经济，让无形的市场之手管理这个价值链，通过需求的拉动，使得价值链某个增多某个减少，这是美国在上世纪三十年代的管理模式。当时苏联走另外一条道路，采用的管理体系是计划经济。中国以前也用的是苏联的计划经济，有一个总控部门计算好，比如重工业、轻工业等各个如何发展。实践证明，两种做法都是对的，也都是错的。 2、市场经济与计划经济 市场经济与计划经济各有利弊 * 美国经历了一九三几年的大规模经济危机，就是因为他缺乏计划经济，政府不干预，经济自由发展，像野草一样蔓延起来的时候，价值链就会打破了，经济危机诞生了。 而苏联和改革开放前的中国的发展也证明，过度的计划经济，使所有的价值链