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（项目管理）项目管理的 成功方程式 如果项目经理人不了解企业策略，很容易就会将项目导入与企业策略相反的 方向，最后徒劳无功。 企业策略大致有三类：建立顾客亲密关系、卓越营运，与产品领导。企业应 特别强化其中一类，但是在其余两类也要达到产业一般水准。例如，以卓越营运 为企业目标的企业，讲求的是效率与数量。麦当劳就是其中的范例。全球麦当劳 几乎都一模一样，顾客不论走到哪里，都可以有相同的期待；着重于产品领导的 企业，它的目标顾客则是创新的拥护者，因此他们会要求，产品要最好、最新的。 当项目经理人清楚公司的策略，在推动项目的过程才不会偏离轨道，追求和 公司不一样的方向，导致事倍功半。 提升项目的成效 其次，如何提升项目的成效？在回答这个问题之前，先要从评估的标准着手。 一般而言，项目成效评估的重点有三：项目推行的速度、品质，以及它所产生的 价值。 通常，一个项目从概念形成到项目结束，称为项目循环时间 （projectcycletime），这个时间愈短，企业就愈快享有项目产生的价值，投资 也愈快得到回收。因此，缩短项目循环时间，可以为企业增加现金流量、减少项 目投资，同时增加经济价值。 然而，如何在控制成本的同时，又兼顾品质及缩短项目循环时间？以下有六 个原则可供参考： 一、选派训练有素的项目经理人。选择项目经理人时，不可以因为他是技术 背景出身，就委派他为项目经理人。项目经理人必须充满热忱，受过训练，因为 他要为项目成败负责。 二、迅速建立标准程序。建立项目标准程序的速度要快，但不需要完善。不 完善的标准程序可以让问题凸显出来，进而加速形成解决问题的方案。 三、组织核心团队。项目团队应该由跨部门的人员组成。由于团队成员来自 不同的部门，因此当问题发生时，可以获得不同部门的意见和奥援，有效解决问 题。同时应该注意的是，项目成员还应该包含终端使用者或顾客。核心成员必须 有始有终地参与。 四、确保团队成员全职负责项目。为了加速项目的完成，团队成员应该一次 只负责一项项目，避免同时负责多项项目，削弱力量。 五、团队成员最好避免分处各地。团队成员应该在同一个区域工作，彼此的 沟通协调较容易。 六、高阶主管的支持。项目失败通常是因为高阶主管没有参与。项目一旦开 始推行，高阶主管负有全程参与的责任。 此外，在必要的时候，为了准时达成项目目标，企业应增加额外投资。麦肯 锡顾问公司曾经分析，推出新产品时，如果项目时间拖延相当于产品生命周期百 分之十，潜在利润的损失可能就高达三○％；但是，若项目超出百分之五十的预 算，产品能准时上市，则潜在利润的损失可能只有三％。 时时刻刻心中有顾客 另外，在推动项目的过程中，必须时时刻刻谨记顾客的需求。举例来说，新 产品研发的项目是为了满足外在顾客的需求；但某些科技项目的推行，则是为了 提升内部员工的工作效率。不论项目对内或对外，项目经理人都得先了解目标顾 客是谁，他们有什么需求，才可能达成项目的成效。 然而在了解顾客之前，先得掌握市场趋势。很多项目经理人都有一个错误的 认知，认为「新品一推出，就会有人买。」事实证明，这是错误的观念。摩托罗 拉的铱计划就是典型的例子，这项透过卫星提供通讯的服务，最后证明没有市场。 为了避免类似事件的发生，项目团队必需纳入行销人员，以便掌握市场。 此外，项目经理人必须区分顾客及使用者的个别需求。所谓顾客，是指实际 付钱购物的人，使用者则是实际从商品受惠的人。举例来说，母亲为婴儿购买浓 缩汤，则母亲是顾客，婴儿是使用者。因此，使用者会直接影响产品的销售。 专案为什么失败 除了基本技能之外，项目经理人更应该了解一般项目失败的原因何在。训练 与发展杂志（TrainingandDevelopment ）分析指出，阻碍项目推行的绊脚石与通 沟有关。有效的沟通，可以大幅提高项目成功的机率。 由于项目团队成员来自不同部门与层级，因此沟通更显重要。任何沟通的误 解，都会造成项目拖延、成本增加，最后导致失败。项目经理人如何才能减少沟 通不良所造成的失误？ 首先，要了解项目团队中，阻碍有效沟通的障碍是什么。通常，沟通的障碍 包括： ■错误的假设。团队成员似乎都清楚你的指示与期望，但最后你却发现，你 们之间的认知南辕北辙。这是源自于，你假设彼此了解，而未要求团队响应确认。 ■害怕报告实情。项目经理人必须掌握项目进行是否顺利，控制进度与预算， 了解资源充不