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团队如何在并购中发挥作用 在此次危机中，持有可用资金的企业面临越来越多的 并购机遇，各个行业正以更快的速度进行整合和重组，但同 时并购面临的压力也更大：融资成本更高、投资方的耐心更 差、资金链更紧张。许多企业并未做好迎接错综复杂的并购 风险的准备。 许多企业通常以线性方式管理整个并购，结果导致效果 欠佳。他们在处理并购的各个阶段时如同接力赛一样：从董 事会到谈判团队到整合规划项目负责人再到各部门管理人 员，工作棒棒相传。这种方式既拉长了并购的时间，又将新 合并的企业置于市场的浮躁之中，还难以在早期解决问题， 而且这些问题可能在后期还会再现，从而导致进程进一步被 延误，工作难度加大。我们建议采取并行的方式（实质上的 工作交叠并且不断地前后参照）：由一个大型团队处理并购 的各个阶段，每个团队成员都能与其他团队成员或企业内部 人士，定期进行自如的沟通。这种四阶段处理方式需要更多 资源、时间及人员的参与，但其产生的成果却值得付出这种 额外的努力。 阶段一：更有力的交易前业务分析。在考虑进行任何一 桩交易前，高级管理层需要制定出有关未来增长的一套指导 方针，这是确保并购顺利的第一步。该指导方针所包含的不 仅仅是通常意义上的长期战略规划，还包括根据整合并购、 有机增长及建立联盟关系等企业战略目标，十分详细地确定 重大事件表。该指导方针为企业应该选择何种类型的交易提 供了基础，建立一套“根据常识判断正误”的体系，从而确 保对每个交易意向都有令人信服的业务分析。有了这套指导 方针，首席财务官及并购团队可以对某桩交易的前景进行客 观的评估。 阶段二：战略性尽职调查。传统意义上，尽职调查被狭 义地定义为对业务分析的财务及法务方面进行验证、确认和 “压力测试”。但是，当业务分析变得更为有力时，尽职调 查也应该变得更为全面。 阶段三：规划并购后整合。在精心设计的规划中，整合 团队对各个职能部门、各项业务、各个区域在并购后的前景 以及各个团队应该从事哪些工作做出了详尽的规划，从而使 得整个规划切实可行。 阶段四：成功地执行整合。到达这一阶段前，企业已经 广泛地考虑了各种情况，并制定了替代方案对这些情况加以 管理。然而，为了确保此次交易能产生实效，企业必须将规 划与实际相结合。最后这一阶段的工作是：在交易所引发的 兴奋之情消退后，仍保持既定的路线。 对于精心设计的实施规划，最大的风险在于偏离既定目 标。在目前的商业世界中，由于越来越多的企业注重分散化 经营并对各直线管理人员进行授权，因此持续保持复杂且相 互依赖的实施将是一项挑战。这需要坚持整个规划的行动大 纲，也需要赋予各管理人员一定的灵活性，从而应对不断变 化的环境。 并购后管理需要对团队进行授权，从而使其能够管理和 推行计划的实施并监督计划的变动。该团队可以由高管组 成，也可以是管理委员会或者独立的整合监督专职团队。无 论哪种类型的团队，都需要在四个阶段中保持一定的连续 性，从而在这一阶段能够对新合并企业的需求有着本能的判 断力。将管理责任托付给那些并没有实质性参与规划的管理 人员，是一种常见的错误，应该予以避免；如果必须让这些 管理人员肩负起责任，那么至少需要提供一套预防犯错的防 范措施。 那些掌握了成功并购的能力并据此打造团队的企业，将 最有可能在未来充满不确定因素、并购交易异常活跃的环境 中获得成功。（作者系博斯公司大中华区总裁）