变革管理的核心驱动力—学习.docxVIP

变革管理的核心驱动力一学习 对于许多组织而言，变化是永恒的。围绕一新方向完成一轮重组或变革 的时间已经到来，现在是进行另一方向改变或重塑的时候了。确定了一 个新的变革过程，尽管这次努力使它看起来“与众不同”，但在一个不断 变化的世界中，由于人们感到“我们乂来了”，确实存在绩效低下的风 险。 在变革过程中保持高昂的精力并帮助人们意识到他们正在通过变革过程 学习，这是许多人没有刻意利用的巨大机会。简而言之，它有助于避免 性能下降。从那些因变革而离开的人，到那些将组织带向新的未来的 人，变革都会带来学习和增长机会的前景可以助长一切。那么，HRD可 以釆取哪些实际行动来以这种积极的方式重新构架变化？ 1、 重新打开LD灯 在变革期间，通常LD灯会熄灭，或者程序会继续运行，但是它们与 新的信念不一致。相反，我们需要做的是重新打开灯，并说明学习如何 成为保持人们在变革过程中表现的核心部分。具有前瞻性的企业实际上 将在LD上进行更多投资，以保持人们的绩效，同时在改变后强化新 的信念或策略。如果我们考虑成功完成任何变更过程所需的行为变革， 这不是来自一种干预，因此，每个LD机会都得到了加强，人们将得 到那里更快。与新信念而非旧信念保持一致至关重要。 2、 使用LD帮助人们感觉到控制 关于变化的最大情感之一就是害怕未知和失去控制。让你的员工重返他 们的变革之旅的主导位置，并为变革期设定个人和/或团队忖标。人们可 以控制的一大事情就是确保他们从变革中获得最大收益。 3、 让变革成为特洛伊木马 使用变革的过程作为机会，将你的经理发展成为更好的领导者和人事经 理，这就是变革准备。它来自重组（或变革项目）预算，它对变革的管 理方式，对人员的质量产生了巨大影响，并使一群人对其管理的内容更 加满意因为他们更有信心，而且他们已经有了一些发展。 4、 使用变革来保留你现有的人才，并吸引更多的人才 在变革过程中，“在我们确定正在发生的事悄的同时”看来，新人才的大 门已经关闭，这是一个错误的策略。这是关键，表明你始终对优秀人才 持开放态度，其至使用变革流程来证明你是一个充满活力，敬捷的组 织。变革还可以为你现有的高绩效人员提供有趣，具有挑战性的新机 会，他们需要承担项目，人员和其他管理职责。 5、 参与并激励变革冠军 在变革期间，通常会确定变革代理人组或拥护者以支持项L1的发展势 头。很好，但是我们发现错误的人经常挺身而出或被提名。例如，许多 变革项目需要先知（能获得远见的人）和战略家（能使梦想成真的 人），但最终需要一支山杰出的讲故事者和教练组成的冠军团队。确保 你参与了此过程，以便任命合适的冠军，并在其中充分融合参与风格。 然后为该组冠军进行一些开发，以使他们能够全面发展，并在其工具箱 中使用多种参与方式，帮助他们看到这是一个绝佳的发展机会，并且是 确保绩效不降低的关键角色。 6、 打开可能处于休眠状态待开发的机会 如果你的高级领导者有教练，请鼓励他们与他们重新建立联系，并帮助 他们应对变革。让校友团体重新团结起来，互相支持，并保持积极的态 度，说明他们如何将过去所学知识一起应用。 7、 与经理们一起 对于经理而言，三个关键变革方面非常有用。首先，帮助他们考虑如何 保持自己的高绩效。其次，他们将如何在整个变革中管理团队，以实现 最佳绩效。笫三，他们需要如何与客户，合作伙伴和社区保持紧密联 系，而客户，合作伙伴和社区是组织的命脉。 8、 在变革期间将外部因素带入发展中在变革过程中 存在一种“向内看”而不是向外看的趋势，这是致命的。抓住机会，在变 革过程中将外部观点和洞察力纳入开发讣划，帮助经理花更多时间从客 户角度看待事情，以保持活力并继续发展关系。 归根结底，这里的重大变革是我们需要我们的领导者和经理，因此需要 我们其他员工重新考虑变革是一件积极的事惜。响应并积极寻求变革是 其文化和业务方法的核心，而通过变革来学习只是“他们如何在此处做 事”的一部分。 2.点“在看或转发；