组织变革中如何发展领导力.docVIP

〃为客户创唏介值, 帮助客户成功〃 组织变革中如何发展领导力 领导力是实现企业组织变革的关键成功要素 詹姆斯?库泽斯、巴里?波斯纳在他们的经典著作《领导力》一书屮对领导力给出的定 义是：领导力就是带领其他人走到他们从未走过的地方的能力。这个定义很有意思，它强调了 两个理念：一是要带领他人，二是要走到没有走过的地方。栄洁公司对领导力的定义为5E,即: Envision； Engage； Energize； Enable； Executeo 5E强调的是领导能力的5个不同的侧面,即 能够高瞻远瞩、调动他人积极性、激励斗志、授人以渔和卓越执行。 翰威特通过近70年的管理咨询以及大量企业组织变革的实践，认为领导力是实现企业 组织变革的关键成功要素。企业之所以要组织变革，关键是企业当前所拥有的组织能力同企业 战略所要求的组织能力之间存在着差距，而弥补这个差距的唯一途径就是实现组织变革。企业 要实现组织变革、希望转变组织能力来满足未来战略的要求，在这个过程屮，领导力的强弱决 定了企业变革是否成功。 首先，领导力决定了企业是否能够意识到组织变革的需求。詹姆斯和巴里认为领导需 要把组织带到从未去过的地方。对未来的不确定性的探求是领导力的体现，也只有对这种不确 定因素的探求才会带来组织变革的需求。三星集团李健熙在1987年接任会长后，居安思危，在 三星如日屮天吋，引导三星展望未来。经过10年的“新经营”，终于浴火重牛，在2003年超 过索尼成为全球最大的电子企业。2004年三星的利润相当于索尼的10倍多。Tnterbremd与《商 业周刊》在2005年7月21 H公布的调查显示：在全球品牌100强排名屮，三星电子超过索尼, 排名第20位，索尼则落到第28名。可以说没有李健熙的领导力，就没有三星的组织变革，也 就没有今天的三星电子。 其次，领导力决定了组织变革的方向。在宝洁公司的领导力定义屮，我们看到一个有 着170年历史的公司，强调领导力首先是强调“高瞻远嘱”，即能够根据今天企业所而临的商 业环境，对企业的未来发展提出有前瞻性和有预见性的战略方向。杰克?韦尔奇在上任通用电气 CEO六个刀后，提出了著名的“数一数二”的战略方向；John Reed在1984年成为花旗银行全 球CEO吋宣布花旗银行的战略方向是成为真正的全球性整合的金融机构。20多年后的今天，我 们看到，通用电气和花旗银行都沿着领导者的战略意图实现了组织变革。 第三，领导力决定了组织变革的执行和落实。组织变革是痛苦的，没有持续的领导力 是无法落实组织变革的。1999年，日本的日产汽车与法国雷诺公司联盟，执行长Carlos Chosn 担负起组织变革的重任。他向董事会承诺，2000年如果不盈利，他和高管团队集体下台。结果 他成功了，在2001年甚至达到7.9%的利润率。Chosn的成功归结为强有力的领导力。他的主 要措施包括：废止以年资为基础的晋升制度；改变薪酬制度，采取高薪反映高绩效的做法；变 动奖金奖励所有在组织变革成功上有贡献的员工；在全球组织架构下，去除多余的高阶主管职 位以及取消所有非必要的应酬预算。 第四，领导力决定了组织变革所需要的资源。组织变革需要建立新的组织模式，新的 模式的运行需要新的能力来配合，而新的能力通常不能一蹴而就，需要投资和培育。只有强有 力的领导力才可能调配合适的资源来满足组织变革的需要。吉姆?柯林斯(Jim Collins)在《从 优秀到卓越》(Good to Great) 谈到卓越企业的成功奥秘时讲到“先人后事”重要理念。在这 里，人就是资源，是组织变革成功不可缺少的资源，没有这个“人”的资源，就成不了 “组织 变革”的“事”。而这个资源，来自于领导力。 如前所述，领导力是组织变革的关键成功要素！翰威特认为，组织变革是企业必然而 对的经营议题，组织变革无法回避，变革成功的关键同领导力的强弱息息和关。因此，企业家 想改变企业首先需要改变自己，只有具备变革领导能力，才可能变革组织能力！ 匹配企业组织变革需要的领导力 企业组织变革可以分成渐变型变革和剧变型变革，另外在变革过程屮，企业对各个业 务所关注的策略重点也可以分为关注回报和关注增长，基于这沏个不同的纬度，翰威特总结了 领导力需求矩阵，参见图1。 战略所需的领导素质包括： 富于远见、善干决策、 丰富的财务知识、善于管理变革与风险、 控制成本所需的领导素质包括： 富干远见、反应迅速、 敢做敢为、承担风险、 善于创新以及管理变革、 推动黠成长所需的领导素质包括： 飓管理、流程管理、 财务知识、成本控制、 遵守规格、注重成效 战略 所需的领导素质包括： 富于远见、善干决策、 丰富的财务知识、 善于管理变革与风险、 控制成本 所需的领导素质包括： 富干远见、反应迅速、 敢做敢为、承担风险、 善于创新以及管理