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战略性人力资源的系统整合与管理;讲师介绍;课程目标;课程要求;问题的提出：;第一单元：企业可持续发展与人力资源 第二单元：基于战略的人力资源系统构建 第三单元：人力资源管理者的角色与职责 第四单元：中国企业人力资源管理的典型问题及其 解决思路 ;第一单元：企业可持续发展与人力资源;第一节 企业的可持续发展、核心能力与人力资源 ;一、企业可持续发展与人力资源;（1）理念依据——使命愿景与核心价值观 一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展的。 使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。 愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。 核心价值观：企业确定下来的处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。 问题：如何通过使命远景与核心价值观重激员工的创业激情与二次创业冲动？;附：知名企业的经营理念：使命和愿景 NEC公司：NEC公司通过CC（computercommun-ication），加深世界各国人民的相互理解，为实现充分发挥人类本性的丰富社会贡献力量。 三星集团：以人才和技术为基础，提供最优的产品与服务，贡献人类社会。 索尼公司：体验发展技术造福大众的快乐。 麦肯锡公司：帮助杰出的公司和政府更为成功。 沃尔玛公司：给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西。;3M公司：创造性的解决那些悬而未决的问题。 惠普公司：为人类的幸福和发展作出技术贡献。 深圳华为技术有限公司：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级的领先企业。 联想的使命： 为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩； 为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量； 为股东：回报股东长远利益； 为社会：服务社会文明进步。 联想的愿景：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。;案例：从《华为基本法》到《蓝巢哲学》 ——中国企业探索可持续??展的理念依据的进程;（2）可持续发展的现实依据 市场 客户忠诚 承诺型组织的形成规则（《承诺——企业愿景与价值观管理》） 忠诚的客户＋高度激发的员工＝满意的出资者 ; 经营人才;如何经营人才？;1、什么是核心能力 有的学者把核心能力的特征归纳为： 学不到，即核心能力具有不可模仿的特性； 买不来，即核心能力具有不可交易的特性； 偷不走，即核心能力具有不可转移的特性； 拆不开，即核心能力具有不可分割的特性； 离不了，即核心能力具有不可或缺的特性。 还有学者认为核心能力具有“五个一点”： 应该具有但是目前还欠缺的一点； 比别人多的那一点； 比别人抢先的那一点； 比人家独特的那一点； 比人家好的那一点。;企业核心能力的四大特征 第一，价值性（Valuable）：价值＝收益/成本，即企业获取并持续拥有这项因素的收益与成本之比必须大于1，否则企业得不偿失。收益成本之比越高，它对企业核心能力的贡献也就越高。因此“价值”标准位列四个标准之首。 第二，独特性（Unique）：一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,即其他企业所不具备的(至少暂时不具备),是企业成功的关键因素。核心能力的独特性决定了企业之间的异质性和效率差异性，是解释一个企业竞争优势的重要原因。 ;第三，难模仿性(Inimitable)：核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成,深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印,其它企业难以模仿，至少在短期内难以模仿。 第四，组织化（Organized）：核心能力不是组织拥有的某一单一要素、资源或者技术，而是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。;对企业核心能力的界定 组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的、各种知识、技能、技术、管理等要素的集合。 ——彭剑锋 要强调两点： 企业核心能力能够给企业带来长期竞争优势，而不是短期竞争优势。 由于核心能力的存在，经济学家的均衡利润理论在这里将失效，企业能够因为拥有核心的竞争能力而获长期的超平均利润。;3、企业核心能力与人力资源的系统整合;（1）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能;（2）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能（Snell原图）;;高级管理人才 中高级客户经理 金融产品研发人才 市场策划人才 高级风险管理人才 投资业务管理人才 IT项目管理??才 高级财务分析人才;（3）企业的核心能力来源于人才结构