医院院区发展规划方案.docxVIP

医院 院区发展计划（三五八） 一、医院顶层设计（人事和组织结构） 本院人事和组织架构完全依据医疗集团本身发展，市场行业规范和本院医务特色等方面进行设计和布署。整体上，本院人事和组织顶层架构以下： (1)院长一名，由医疗集团聘用，向医疗集团董事会负责，全方面负责医院医疗行政业务等工作。 (2)副院长三名，从外引进或从集团内部优异管理人员中选拔，由院长提名，报请医疗集团董事会同意由院长聘用。关键帮助院长分管行管、业务等相关范围内工作。 （3）声誉院长（或院长）一名，由医院聘用，最好是中国著名教授、中科院或工程院院士，关键利用其著名度，扩大医院影响力，作为医院重大问题决议智囊团组员。 二、资源整合 现阶段，因为国家相关政策和法规大力促进了医疗事业发展。大量民营资本进入到医疗卫生领域。故而，中国民营医疗市场竞争猛烈。河南郑州区域内，相关民营医疗单位数量众多，不过因为资质和社会著名度而言较之公立医院，存在一定差距。所以，本院未来发展关键是提升本身市场竞争力，突出本院医疗特色内容为关键方法，具体而言：以适应市场竞争、提升管理理念、医疗水平等全方面、多角度手段去增强和提升本院综合竞争能力。 简言之，合理和有效利用本院医疗资源和当地域乃至全国、国际医疗环境进行充足资源整合和互补。关键有微观和宏观两个方面。 微观上关键表现在以下方面： （1）调整和优化本院相关人才队伍，在结构方面达成分布合理。尤其是管理类人才要做到技术专业化、年纪结构百分比合理化特点。 （2）全方位提升本院管理人员队伍整体素质建设，把握引进来，送出去标准。关键涵盖思想政治素质、职业道德建设、法律法规理念等相关内容。此举措能够使得管理人员在知识水平、专业素养、和国家整体医疗发展理念方面全部有一个全方面认知和熟悉。从而在高层管理方面能够达成较高能力。 （3）依据不一样类型管理人员制订相对应目标化培养。比如，业务技能岗位升迁和提拔干部进行一定时间相关管理理论培训和实践，能够采取外派跟岗模式，全方面培养管理水准。 （4）业务技术人员以引进来为关键路径，国家多点执业政策使人才使用出现空前灵活度，处理了民营医院技术人才危机，我们将利用平台优势引入高端技术人才并培养内部人才梯队，达成“不求全部、但求所用”目标，以最低人力成本发明出最高人力价值。 宏观上关键表现在以下方面： （1）整合省内、中国甚至是国际一流专科资源，利用外部专科资源优势快速建立医院品牌著名度。 （2）依据我院医疗特色，充足和当地域著名公立医院进行对口衔接建立医联体。此举措将充足发挥各自医院医疗资源效能，优化资源配置，构建分级无缝医疗、急慢分治、相互转诊、资源共享诊疗模式，愈加好地为优抚对象和人民群众提供优质医疗服务。 （3）实施和集团内部郑工技校和当地域医科院校进行全方面合作。利用我院医疗硬件实力和临床教学便利，充足和本市、本省下属医学院校进行校企合作。除了开辟相关实习基地等常规合作项目之外，还能够借鉴其它行业校企合作特色，打造和医疗相关委培性质“定向就业”教育项目。此举措，能够深入提升我院社会著名度，而且能够获取一定经济效益。另外，还能够为我院未来发展，发明大量人才贮备环境，有利于院区未来发展。 三、发展模式 本院发展模式将是一个严格遵照市场发展导向而不停适应机制。市场需要怎样医疗环境，我们将立即去改善和适应。依据国家医疗政策调整能够看出，公立医院立足点多半还在于处理群众基础医疗问题，而民营医院发展日趋要立足在处理高端用户群体需求。所以，本院未来发展模式要定位在平台化借力发展模式从内部和外部两个层面进行布局。 内部层面： 在我院日常管理工作中，要充足表现公平竞争用人机制。制订合理管理人员任期目标责任机制，实施中层干部竞争上岗，进行任期考评。对于任期内完成相关人物人员进行一定物质奖励，对于出现过失或是任务不达标人员，进行一定诫勉谈话，和扣除相关绩效奖金；深入完善企业激励制度。除了相关工资之外，还要实施相关绩效奖金、年度奖励等多个奖励机制，从而激励管理人员、医护人员创新工作，全方面提升医院行政、医务工作效率。在绩效实现过程中，充足进行公开透明管理机制，而且做好相关监督工作。最终，企业也在全体医务人员中开展专业能力培训和考评。此举措能够加大本院医疗水平建设，加强医护人员专业技能提升。 本院内部建设关键内容在于深入引入中国外著名教授和技术资源。从而全方面提升本医院医疗水平。同时，在合作方法上还能够和当地域大型医疗单位进行深度合作。会诊、手术等全部将成为共建相关学科关键内容。实现良好社会效应和经济效益双增加态势。 外部层面： 建立“共享式”医院，所谓共享式医院，即利用我院空间、设备、地理位置等优势，整合各类优势资源（包含但不限于医疗资源）为我所用，多角化、差异化发展，比如：借助著名企业力量打造：和慈信共建商保中心、手术服务中心、全