某企业绩效管理体系运行情况总结与建议.docVIP

某企业绩效管理体系运行情况总结与建议 2006年4刀12 H,第一?季度部门及员工的绩效考核全部结束。至此，我们公司2006年1 刀1日发布实施的部门及员工绩效管理办法已经运行了一个考核周期，完成一?个PDCA循环，准 备进入下一个PDCA循环。在两个循环交替之机，人力资源管理部作为绩效管理体系的建设者和 维护者，对第一季度部门及员工绩效管理办法的运行情况进行总结。主要从以下三个方面进行 总结：第一、部门及员工绩效管理办法的运行情况；第二、一些需要澄清的认识；第三、下一 循环的改进建议。 一、部门及员工绩效管理办法的运行情况 好的改变 与以往所采用的绩效考核方式不同，本次绩效考核体现出以下几个新的特点： 1、 职位说明书得到有效的运用。职位说明书是绩效管理的基础，在正式颁布实施绩效管理 办法Z前，人力资源管理部组织编写了最新的职位说明书，初步形成了职位管理体系。在绩效 管理办法的运行过程屮，管理者能够借助职位说明书的帮助，从工作本身出发，与下属进行沟 通并确定考核H标。另外，在刚刚完成的定岗定编工作屮，职位说明书也发挥了重要作用。对 于这项工作我们需要做的是进一步加深对它的理解和运用，使之在人力资源管理的各项工作屮 更好地发挥效用，当职位工作出现新的变化，应及吋与下属协商修订，保证其时效性。 2、 绩效考核的H标与部门和员工的工作紧密联系。新的绩效管理办法规定，管理者应与被 考核者一起制定绩效计划，分管副总与部门经理一起确定部门的季度工作H标任务书，部门经 理与员工一起确定员工的季度关键绩效指标，对于这一点，管理者都能执行，并按要求制定了 部门及员工的绩效H标。这与以前几张表格考核所有员工有很大的不同，它保证了被考核者知 道考核周期内自己要做的工作及工作标准，保证了管理者知道如何指导和监督被考核者把工作 做的更好，保证了绩效考核和本职工作紧密联系，在一定程度上起到了帮助管理者和被考核者 共同提高和改善绩效的作用。 3、 管理者和被考核者能通过协议的形式确认绩效H标。在制定部门季度工作FI标任务书和 员工季度关键绩效指标管理卡的时候，分管副总能比较注意听取部门经理的意见，与部门经理 沟通，最终双方签字确认，达成一致；部门经理能比较注意听取员工的意见，与员工沟通，最 终双方签字确认，达成一致。这在一定程度上尊重了下属的意见，激发了下属的参与热情，同 吋，把考核H标告诉员工，也对员工形成了一定的压力，使他们必须主动思考如何做得更好的 问题，这更有利于工作的组织和开展。 4、 考核结束后，管理者能及时与被考核者进行沟通，双方签字确认。在考核结束后，分管 副总能及时与部门经理沟通，部门经理能及时与员工沟通，并在考核表上签字确认。这一方面 让被考核者明口自己在这一考核周期内的绩效表现，刃一方而通过沟通，管理者指出考核周期 内下属没有做好的工作，提出改进意见，争取在下一考核周期做好，起到了改善绩效的作用， 使绩效考核成为双方探讨进步和成功的一个机会。这也是新办法所致力提倡的！ 5、一些部门和员工能按照考核H标的要求，主动检查自己的工作的进展情况，在出现困难 吋，能主动向管理者寻求帮助，管理者也能根据下属的考核H标检查工作，在双方的努力下， 部门及员工的绩效H标基本上都能在规定的吋间期限内完成。 二、存在的问题 1、 管理者没有认真学习部门及员工绩效管理办法。基本上，部门及员工绩效管理办法处于 被束之高阁的状态，很多管理者没有认真学习，也不愿意学习，貝是习惯性把发下来的《办法》 放入文件夹，就不再过问，比如绩效管理的PDCA循环是什么，这样简单的问题，很多管理者都 不能回答。这说明一些管理者对绩效管理办法重视程度尚有不足！ 2、 管理者的观念没有根本性的转变。很多管理者仍旧认为做绩效管理就是做绩效考核，做 绩效考核就是填写表格，就是完成人力资源管理部的任务，而没有把它当成自己职责内的工作, 没有把绩效管理办法作为自己进行高绩效管理的平台。所以，只有在人力资源管理部提醒或组 织的吋候，他们才想起绩效管理这回事，如果人力资源管理部没有提醒，或没有组织，他们就 很少关心绩效管理。这是H前我公司在推行绩效管理上最大困难和障碍。如果管理者的观念不 转变，不热爱绩效管理，仅仅人力资源管理部热爱，我公司的绩效管理体系是没有前途的！ 3、 管理者被动应付。很多管理者不能深刻领焙部门绩效管理办法的内涵，只是把他们需要 做的填表工作单独抽出来，为填表而填表，要么赶在截止期限之前，要么需要人力资源管理部 多次催促，他们才匆忙填写表格，而不进行系统的思考和有效的规划，只是认为填完表，交了 差，就算完成了任务，就算是执行了绩效管理办法。这种思想导致我公司绩效管理体系的运行 状态呈表而化、形式化。实际上，绩效管理的价值在于管理者和员工Z间的沟通，在于帮助员 工改善绩效