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《清华管理评论》新刊速递 未来的企业是这样的：既有规模，又灵活；既高效，又 创新；员工都能发挥创造力，组织又有内在秩序。 2 月 19 日，世界一流管理大师加里·哈默（ Gary Hamel ）在海尔互联网大讲堂发表演讲，告诉你如何打造最富于创造力的公司。 我在硅谷住了二十年，正好有机会看到硅谷过去二十年的蓬勃发展。根据我的观察，最成功的网络公司有几点做得特别好。第一，他们非常有野心。 他们想的是把所在行业的优势、 盈利扩大十倍。 谷歌现在做无人驾驶汽车， 谷歌问的问题是： 怎么样才能把我的车改善十倍？比如说汽车的安全性，怎么样才能扩大十倍，而不是一倍两倍。大家要知道创造力的基础是什么。这个基础就是你的资源和你的目标之间的差距。差距越大创造力越大。所以当你的资源变大的时候，如果你的目标不随着资源扩大而扩大，那目标和资源之间差距变小，创造力就变小。 第二，他们非常注重精益，而且思考速度非常快。在今天要成功，真正重要的并不是你手上的资源，而是你是不是有足够的智慧，是不是能够足够的灵活和快速，并且能够非常快地去了解现在的环境和市场。第三，他们在重新思考用户体验。今天，不管什么行业都在进行重塑，而且都是从客户要求和体验开始进行重塑。但是很多公司都没有赶上这个最新潮流。那怎么样学习互联网公司来重新塑造 管理？而且要持续的重新塑造管理。 张瑞敏首席跟我有一个非常棒的谈话。我们有一个共识，其中一点就是：大多数公司今天的管理方法还是以树型图管理的，这个体系有一个缺陷——能力的缺乏，缺乏创新力，不是很有适应力。这个管理体系里的很多人对自己的工作没有 什么激情。 为什么传统的分级式的管理树型图是危险的？ 因为这一种树型图有个默认前提——最高领导人智慧是高于下面领导人或者下面雇员的。所以对微软来说，基本上所有的大的开发，在过去二十年当中都晚于人家一步：在搜索 功能上晚一步，移动终端方面也晚一步，辅助广告的 APP 也晚了一步，在软件服务方面晚了一步，云技术上面晚了一 步。微软晚一步的原因在于，所有决定都要高层来做，企业发展受高层智慧的局限。那要如何释放人类的创造力呢？我 有一个金字塔。 最底端是顺从， 上班老板让干什么就干什么，这很重要。顺从的上面一层是勤奋，勤奋也很重要。再往上 一层是智慧，脑子聪明，能够聪明地发现问题，解决问题。我觉得最底部的这三种能力，在今天已经成为一种货物，付钱就可以获得。但如果光有三种能力的话我觉得还不够，难以成功。那还需要什么？创造力。我需要创造力，需要那些不是来工作，而是自己有自主自发性的人。在小微企业里，员工是有自主性的，他们看到一个问题，看到一个机遇，他们不等，自己冲上去抓住这个机遇，解决这个问题，把创造 力带到工作当中来。所以我这个金字塔最上面三个要素——激情、想象力和积极性，是不能购买的东西，这不是货物，是员工给企业的一个礼物。大多数情况下员工是不会带来的。 中国是亚洲的中部王国，印度是亚洲的西部王国， 中国和 印度长期紧密相连，互相可以学习。印度每年的经济增长率大约在 8% ，最近已经超过了中国，但是沉醉于经济增长赶超中国的兴奋，而不比较中印的教育、基础健康、人均寿命 等其他方面， 就是不够清醒。 经济增长当然对促进生活水平、 对抗贫困有很大的帮助。但没理由把 GNP 增长本身作为终点，而不是作为我们实现价值的重要手段。有人可能会问， 既然经济增长会增强提高生活水准的能力，那这样去区分会带来什么不同？关键在于，经济增长本身对提升生活水平很重要，但目标的实现在于我们如何支配增长的收入。经济增长和生活水准提升之间的关系，取决于很多因素，包括经济和社会不平等，政府怎么支出来自经济增长的的收入。主要 来自世界银行和联合国 2011 年的数据显示，中国人均寿命 73.5 岁，而印度是 64.4 岁，印度的婴儿夭亡率是每千人 50 人，中国是每千人 17 人。在印度， 5 岁以下儿童的死亡率是 每千人 66 人，中国是每千人 19 人。印度人在校受教育的平 均时间是 4.4 年，而中国是 7.5 年。中国人的识字率达到 94% ， 印度是 74% 。对中印两国发展来说， 经济增长与发展问题中， 至关重要的是致力于发展；即改进人们的发展能力，需要加强教育、医疗、自由平等等方面的能力。这方面的制度政策建设十分重要。员工留不住，下属执行力不高，员工升了职反而不快乐，不知道该如何指导下属的职业发展 要解决这些问题，组织需要根据员工的职业锚类型，制定有的放矢的个性化职业发展系统，将个人的职业需求与组织的工作要求进行很好的匹配。硅谷俨然是创新的代名词。一提起它， 自然而然地会联想到苹果、 Facebook 、 Google 、 Twitter 这些耳熟能详的“大公司”。曾几何时，像 Facebook 这样的公司，在硅谷这样