直击企业变革中的员工抵制.docxVIP

直击企业变革中的员工抵制 近年来， 由于我们国家整个经济体制的转变， 产业结构的 一个企业要能够生存、发展、壮大，并不断趋于成熟，不断取得 成就，就必须依据外部环境及内部环境的变化而适时调整企业的 目标与结构，不能一成不变。企业变革是一项复杂工程，企业变 革者应该先了解员工抵制变革阻力的来源及其原因， 然后在此基 础上找出相应的应对策略， 调整变革者心态策略， 才能取得变革 的胜利。 为何抵制企业变革 企业实行任何一种变革，都会遇到一些外部阻力和内部阻 力。从以往的研究和实践经验来看， 企业进行变革可能遇到的外 部阻力主要是利益相关者反对。企业的利益相关者主要包括 : 政 府、顾客、供应商、社区等等。 但从国内外的理论与实践都证明， 绝大多数企业变革失败的原因主要还是来自企业的内部阻 力――员工抵制。 传统的看法认为员工之所以抵制企业变革， 技术的因素可能 是最基本的理由， 很多员工会以为技术的改变与进步将会导致他 们失业。然而据劳伦斯的研究，人们反对变革的理由，与其说是 技术的，还不如说是人性与社会的因素，人们之所以抵制变革， 不外乎是认为变革威胁了他们的安全， 减少了经济收益， 影响他 们对所处环境的感觉、情绪与文化的价值。细致分析，员工抵制 企业变革的原因主要有几点： 威胁到现有地位和利益。 既得利益者一般会担心自己的利 益受损， 从而一开始就对变革持否定态度。 变革往往会直接威胁 到员工的经济利益、社会地位、个人权威，这些都是与员工切实 相关的利益， 如果没有相应的解决措施， 员工将成为变革的阻碍 者。有的人在口头上都是拥护变革的， 生怕被人扣上一顶守旧派 的帽子， 当变革不仅不触及他们的切身利益， 甚至有可能增加他 们的利益的时候， 他们会由衷地支持变革。 但是一旦变革将有可 能损害他们的利益的时候， 他们就会极力反对变革。 比如变革之 后，有可能导致他的权力缩小，在组织中的地位降低，或他的劳 动强度加大，工作自由度减弱， 或要求重新学习新技术和新知识， 甚至有可能导致他们失业时， 他们就不愿变革。 这是变革阻力中 主要的因素。 变革愿景没有达成共识。 有时员工之所以反对变革， 是因 为对未来的发展趋势缺乏清醒的认识，对环境的变化把握不足， 总觉得组织目前所处的环境还相当不错， 足以应付任何挑战， 因 此，人们对未来的看法普遍有一种盲目的乐观。 变革没有达成共 识，会造成变革发动者与变革参与者之间的目标认知偏差。 很多 变革行动就是因为变革参与者对于变革本身没有达成共识， 从而 因为变革而争吵，因为争吵而分道扬镳。在很多情况下，是由于 信息不对称引起的， 由于变革发动者没有及时与其他变革参与者 进行沟通，往往会造成对变革的误解，从而产生认识上的冲突。 历史的惯性和惰性。 变革的阻力有很大一部分是来自人类 本性中的惰性， 人们总是习惯处于“惯例”或“已有的方式”之 中，总有安于现状的思想，对变革有一种天然的抵制情绪。因为 人们已习惯于原有的管理制度、工作方式、行为规范，任何变革 都将会使他们感到不习惯、不舒服、不自然，都将会威胁到原有 的安全与内心的平衡， 因而有恐慌感。 他们宁愿抱残守缺也不愿 意尝试改革。 企业在进行变革时， 应该考虑到文化与行为惯性的 力量并且在变革持续的过程中要有意识的消除原有文化的不利 影响，积极改变员工的行为习惯，使之符合战略变革的要求。否 则，变革难以得到员工的真正支持，短期有效的变革行为，随着 时间延续，将难以为继。 如何缓解员工抵制情绪 麦克尔. 哈默说：“三分之二的企业变革都已彻底失败，都 是员工不愿意继续提供支持而且管理层――尤其是高级管理层 自身的无能和恐惧造成的。 ”理论与实践也都证明， 研究员工抵 制企业变革应对策略有很重要的意义。 以谈判、补偿、吸收、强迫的手法迎面直击。变革中的直 接利益冲突是不可避免的， 积极的态度是变革领导者取得先机的 有利要素。 在变革发生利益冲突时， 领导者应该直接与员工进行 谈判，一方面可以运用自身的影响力，让对方知难而退；另一方 面可以通过利益补偿等妥协手段， 减少甚至消除抵制行为。 企业 在遇到现实利益冲突时， 要跳出“一分为二”、 “非此即彼”的 思维定势， 很多时候可以化敌为友， 将变革抵制者吸收到变革阵 营中来，自然就可以消除其变革抵制行为。 如果通过前面的谈判、 补偿、吸收等手段都不能达到目的， 变革领导者就只能采用强迫 的方式消除阻力。 让员工知道更多的信息，以达成共同的变革愿景。首先， 应该让员工参与变革， 获得更多有关变革的信息。 著名战略变革 管理家贝斯认为这是减少变革抵制非常重要的一条； 其次，员工 培训和岗位轮换。 作为组织学习的重要手段， 教育培训可以帮助 员工转换旧有心智模式， 认同企业的新愿景， 从而消除员工对于 变