综合项目管理标准体系.docVIP

项目管理体系 项目管理是项目过程和管理过程相结合产物，具体组织项目管理要结合其所从事项目标过程特点及组织管理结构来进行。 ??? 而在项目推进过程中，出于对项目范围、质量、时间进度和费用控制考虑，需要对项目有所控制。为便于项目标实施和控制，依据项目推进时间次序，项目管理将项目抽象为五个管理过程，即项目开启过程、计划过程、实施过程、控制过程和收尾过程，针对项目标五个过程，定义项目各过程应完成关键工作。 ??? 项目管理就是将这些管理技术利用于具体项目过程中。在任何组织中，项目经理、项目管理层、和项目用户处于各自利益考虑，全部会对项目范围、进展、质量和费用进行监控。而这些角色责权利便组成了组织项目管理控制体系。 ??? 3.1 项目管理多级控制体系 ??? 3.1.1 项目管理责任体系 ??? 项目管理关键问题就是对项目范围、进度和费用折衷控制，而项目多级控制管理体系关键也就是项目范围、进度和费用控制权限在不一样角色之间分配。在用户驱动型组织中，用户应该在体系最高，其次是项目管理办公室（PMO）、项目经理，质量管理部门和职能部门应该在项目经理和项目管理办公室同一级。 ??? 其次，在项目管理控制体系中，应明确各层控制角色在项目不一样阶段关键职责及控制方法，即经过怎样路径参与项目标控制 ??? 3.1.2 重视项目过程控制 ??? 项目过程控制是项目控制统称，基础包含以下内容： ??? 项目阶段控制：是指项目开启、项目计划、项目实施（包含项目实施和项目监控）及项目收尾四大阶段阶段审批。只有经过项目标阶段审批，项目才能进入下一个阶段。阶段审批等级在不一样组织中，能够表现在不一样决议层面上，组织内部审批在项目管理层PMO，组织外部审批在用户端。 项目里程碑审批：是指依据组织项目管理步骤要求，对设置在项目各阶段上项目控制点一个审批。项目里程碑审批依据项目性质和规模差异可能有较大差异，依据项目控制点关键程度能够有多个审批层次。 项目变更管理：项目实施过程中，出现和项目计划不符项目范围、进度、和费用改变是正常现象，组织项目管理步骤应该定义怎样处理这些变更，清楚定义项目变更申请、审批控制步骤，和项目管理控制人员控制权限，并确定项目计划变更信息公布方案。 ??? 项目绩效评定：项目绩效是将项目实际费用花费和项目推进计划相对比，用于分析项目标健康情况，并可分析项目未来走势。项目绩效分析能够经过项目定时汇报、项目阶段审批、里程碑控制和项目随机检验中取得这些数据。 ??? 项目风险控制：风险控制是项目实施过程中一项关键控制工作，也是现在被大家所忽略一项工作。项目风险控制不仅要求项目计划阶段进行风险分析，更要求在项目实施过程中不停依据项目风险动因，立即修正风险控制列表。一旦发觉风险立即采取防范方法，尽可能降低项目损失。 ??? 总而言之，项目过程控制包含项目管理方方面面，项目过程控制是项目取得成功，避免失败关键确保。为便于项目过程控制，提升项目管理效率，组织需要明确各项目控制角色责权。并尽可能简化控制关系，做到对项目绩效、范围、进度和费用合理控制。提升项目成功率，降低可能项目风险。 ??? 3.2 项目管理信息系统 ??? 组织在为取得可连续性项目管剪发展，项目管理必需融入到企业激励机制内并和之相匹配。我们能够经过建立项目管理办公室（PMO），并给予项目管理管理办公室相关工作职责来达成这个目标。 ??? 经过项目管理办公室对资源组合管理，实现企业资产组合管理（企业依靠其来实现战略目标）。针对我们企业情况能够做以下多个资源组合管理。 ??? 3.2.1 挣值测量信息系统 ??? 经过该系统我们能够获取或计算工作活动计划值和实际值、实际成本、成本和进度偏差、完工估算成本、估算完工时间和完工百分比和趋势。 ??? 挣值测量信息系统它能够提供充足信息，回复：项目现在状态，和项目未来结果这两个问题。 ??? 这个系统建设过程是长久，不停完善。经过对信息搜集和计算比对逐步完善我们系统，形成一个可供未来项目参考信息库。 3.2.2 风险管理信息系统 ??? 风险管理信息系统（RMIS）储存和风险相关数据并许可进行数据检索。 该系统能够为汇报编制提供输入信息，它担负着存放和项目风险相关全部目前和历史信息关键作用。其中存放信息包含风险识别文件（经过使用模板文件）、风险定性和定量评定文件、协议可交付结果（假如适用）和其它风险汇报。 ??? 项目管理办公室将使用该系统信息，编制提交给高层管理层汇报并检索日常项目管理所需要信息。经过使用风险管理模板文件，每个项目全部能够编制一套标准汇报，用以定时汇报使用，而且能够针对特殊要求编制特殊汇报。该信息和经验教训信息系统息息相关。 ??? 3.2.3 经验教训信息系统 ??? 在项目申请完工时或在申请下一个阶段开始时，经验教训审查