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（人力资源知识）对中小玻 璃企业如何破解用人之困 的想法 对中小玻璃企业如何破解用人之困的想法 玻璃企业用人壹般不外乎采取俩种方式：壹是优选制，壹是淘汰 制。大企业的人力资源规划和考核制度均相对科学、完整，因此能够 二者皆用。而中小玻璃企业则不壹样，很难采取 “双制且行”的策略， 能够说，大多数中小企业采取的主要是优选制，而非淘汰制。这也是 中小玻璃企业的舞台大小决定的，中小玻璃企业本身就不具备太多吸 引人才的优势因素，时刻均面临着人才断层的危险，又怎敢轻易淘汰 呢？ 对于中小玻璃企业的老板来说，下面这些现象对于企业用人的感受应 该是深有体会的： 1 、企业人员流动性大，很难保证工作的延续性和客户少流失（但不 可能不流失）； 2 、某个员工平常表现出色，被你刚表扬和提拔到了主管甚至经理位 置，紧接着很短时间却又犯下壹个不可饶恕的错误，让你不知该罚仍 是不该罚； 3 、某个员工工作绩效仍算不错，但就是经常上班迟到，或者是爱于 其他员工面前耍大嘴，你不知道是该开除仍是不该开除； 4 、某个员工做下壹个大单（甚至这个大单可能超越了老板曾经拿下 过的大单），于是开始要求公司这，要求公司那，你不知道该答应仍 是不该答应； 5 、员工于客户面前表现出对自己的工作和对企业的自信心不足； 6 、提拔了壹个技术型员工作为经理，可是他对他部门员工的绩效和 管理却漠不关心，让整个部门绩效和管理均很不理想，你不知道该不 该撤他？因为壹下子确实又没有比他更好的人选； 7 、让员工提意见，可是就是没人愿意提意见，而且你也很怕员工提 出壹些暂时企业实现不了的意见，你不知道该如何面对？ 8 、某个员工表现非常壹般，甚至于某些方面存于很大的不足，但仅 仅是因为他于某个岗位上仍能发挥壹定的作用，你就不敢或者不能开 除他； 9 、某个员工偶尔表现不俗，或者表现出壹种积极，或者表现出壹个 责任心，你均经常为之高兴，因为你觉得这个现象于你的企业当中太 难能可贵了； 10 、公司整个的生存基础全部建立于某个明星员工的能力上面； 11 、壹旦你把某个员工培养了自己的得力助手，不到壹年，他又自己 出去创业了，且且直接和企业竞争； 玻璃企业于用人方面要三思而后行，笔者于此建议： 1 、哪怕玻璃企业再小，管理制度和绩效制度均是管理人员很重要的 第壹个制度环节，壹定要先建立起来。但不要试图象大玻璃企业那样 建立大而全的制度，更多的应该是建立关键性制度（然后再逐步完 善）。比如：上班制度、绩效考核制度、货物流程制度等，像人力选 拔制度就不算关键性制度，小小玻璃企业几个人大家均能够见到，老 板直接选拔也就是了。当企业试图建立壹本大而全的玻璃企业管理手 册，最终发现建立起来后，执行是个大问题，有些制度根本很难执行， 或者无法执行。 建议：玻璃企业做些调整，删掉壹些无关紧要的制度，保留壹些关键 性的和相对重要的制度内容，执行相对起来就容易多了。 因为企业的机制建设比提出几个响亮的口号来的重要，口号可能会加 深员工的理解，但无法约束员工的行为，机制则不壹样，邓小平曾经 有壹个非常有名的论断： “制度无法使人变好，但能够防止人变 坏” 。所以，壹个相对健全的机制能够减少玻璃企业很多的管理麻烦， 西方的管理机制是建立于 “人性本恶”基础上，而中国玻璃企业是建 立于 “人性本善”基础上，这是巨大的差别，也造成了中国很多企业 机制的不完善。当然，壹个制度的权威不仅仅是强制执行，老板自己 应该学会第壹个遵守，否则，本来因为企业小就存于壹些不好服众的 因素，再加上你自己对自己制定制度的漠视，可能最终毁掉的仍是企 业制度。因此，培养相对公开、公正、公平的管理氛围，尽量用制度 来奖惩，而不是老板的意愿，这对企业（特别是家族企业）尤其重要； 2 、原则问题绝不退让，哪怕是面对明星员工也不要纵容。企业的利 益如果因个别人所犯的错误而被吞噬，却不能对这种犯错的行为进行 处罚，甚至这种犯错的员工仍想抱着侥幸的心理认为玻璃企业会不了 了之，那将是对仍于玻璃企业兢兢业业、努力工作的员工壹种无形的 利益损害。 你作为壹个企业的最高领导者（哪怕是 2 个人的企业也是领导者）， 那就必须要有壹定的自信和能力，想想孙正义刚创办日本软银公司时 面对仅有的俩名员工发表热情洋溢和激情万丈的演说的样子吧，我们 壹定能够从中受到某些鼓舞。虽然，最后这俩名员工像壹起商量好似 的跟孙正义 “集体”辞职，孙正义当时也是百般无奈，挽留不成只能 苦笑接受。不过，当下那 2 名员工肯定已经于为自己当初如此的不具 战略发展眼光而后悔莫及了。