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华为如何打造一支营销队伍 研兗及开发人员⑹ 管理及其它人员9% 市场管带及 展务人员33% 生产人312% 图1 （贸料来源 华为公司中文网站） 管理人员 I 专业技术人员 从这幅图，我们能够看出，华为公司的组织结构一共有五层.除r基层业务人员，其它四层差不笫匕 有一定的职权的?尽管大小不一，然而这些职权却能够鼓舞职员。拿销書人员來讲，假如他只想做销售. 那么他（她）就能够从处于底层的、分布在各个地区办事处的销售代表开始做起.然后是客户经理，客户 经理又有三个进展空间：国际、国内营销专家.国际、国内营销商级专家和国际、国内营销资深专家。- 旦他（她）想做治理.或者公司调整耍他（她）从事治理职位，那么进展的空间、能够获得的职权就更大 了，比如有常务副总裁.市场部部长等公司等中、商、低层职位作为奖励有奉献的职员。 在华为，职位不单单是权力的彖征.而且也是收入的毀征°如荣誉奖.华为把职权和货币收入拥绑在 一起。得到一个比较髙的位宜，从那个位置上获得的收入是起源收入的若干倍。 职权的鼓舞在华为是专门重要的，为华为留住人才起到了专门大的作用。因此职权鼓舞给华为带來的 负面阻碍也不能够忽视。而且我认为负面阻碍一定能够通过更加完善的制度來解决。 物质和精神上的鼓舞保证了华为的营销团队永久活力充祁，在战场上充满了斗争力。 从培养狼性到爱护狼性〃，从讲到企业文化到做实企业文化.华为营销人员用自身的进展经历 证实「狼性与做实的难得。华为的营销团队建设为中国木上窩瞻远瞩企业树立了 -个能够学习和借鉴 的典范。华为告诉我们，要成功打适营销铁军就得耍让营销团队充满狼性而且，也告诉中国的木上企 业狼性〃的培养是可能的.然而那个过程是专门艰巨的。成功没有捷径.从聘请人才.到培训人才.再到 使用人才.辰后鼓舞人才每一个环节都需要企业付出心Ifru 没有专业的聘请，就不能招到良才：无系统的培训.华为将无法塑造自己的销售诜军：没有方法让整 个销售队伍统一思想.没有完善制度.华为对销售团队的治理将无法可依：不严格考核，华为的制度将 没有任何的总义：没有公平、有效且完善的鼓舞制度，企业的销售团队将彖死水一样毫无动力！ 一支罕队假设没有灵魂.那个军队将可能在瞬时分崩离析：而一个有灵魂的军队.那么即使遇到一时 的困难，那个军团也可能重新组建起來，重新在战场上扬威.关于企业的营销团队建设來讲，也是如此c 标签:安全资讯|扫瞄数（1315） |评论数（0） | 01-11 16:01 华为老总任正非的人才秘技 相信任何企业都重视人才的引进和培训，然而，华为却能把人才的优势捉升到其他企业无法企及 的极致。其令人?辈了?畏的秘技〃只有两条：垄断和锻造。 深圳广泛流传着这么?种讲法： 去华为办事千万不要轻易捉起你的学历，因为门口让你登 记的门卫专门可能确实是硕士，公诃里打扫卫生的可能确实是?名本科生。这尽管是个见笑， 却暗示了华为职员的整体高学历。 进入1997年、1998年，华为的产品开始多样化，除原有的电话交换机外，还介入了数 据业务、无线通讯、GSM等通讯领域的主导产品。华为也进入了 ?个规模迅速膨胀的扩张期。 此前，由于还没有人事代理权，华为妥紧是去人才人市场聘请职员。每次都要事先在报纸上 打广告，然后派人去现场面试。当时，电信人才专门缺乏，社会上的人才市场全然无法满足华为 所需要的专业人才。往往是派去『五六个匸作人员，面试了几十、上百人，最终只有五六个符合 要求。 万人聘请震动全国 随若进入快速扩张期，华为对职员的需求突然人增。往常那种到人才人市场零星聘请的方法 差不多难以适应公诃需要。可能是由于华为高层多数出于华中理工人学的缘故，在1997年前, 华为职员里而有40%差不多上华中理匸的毕业生。但到后来，在全国众多人学里聘请，华中理 匚的学生占的比例降下去了。1998年之后华为每年都启动人规模的人才聘请打算，在北京、 上海、西安等地的要紧媒体上人做广告，在闻名高校里召开聘请专场，重金招揽各路高手。 由于华为1998年到2002年几年内接连人规模聘请优秀毕业生，众多媒体被深深震动。 然而，如此的人手笔也被?些同行指责为垄断人才。媒体指出，华为进展再快，两年内聘请 近万名毕业生也用不完，在国内电信人才紧缺的时候，华为如此做的目的是把有限的人才都拢到 PI己的手里，即使自己临时用不完储备起来，也不让不人聘请去用，以此限制对手的进展。 与中兴通讯激战清华园 1998年，华为与中兴通讯在淸华人学展开了 ?场惊心动魄的人才争夺战，华为最终以心 狠手辣的招数胜出。当年10月中旬，中兴通讯就来到清华大学，试图抢先?步。淸华人学怕 过早的聘请信息干扰学生的学习，因此不承诺中兴通讯召开聘请会，最后只在研究生院举行丫 - 个见面会。会上，研究生院的领导告诉中兴通讯等到月份再来。 不料，10月