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对咨询的认识和理解 咨询可谓是一个新生事物，尤其在中国，相当一部分国人对 咨询还 没有概念。作为一名从事咨询工作的人员，我想谈谈对咨询，特别是对人力资 源管理咨询的认识和理解。一、什么是咨询 咨询似乎并不能称之为一个行业。在工商局，婚姻介绍所和管理顾问公司是划 为一类的。这种划分，其实并没有什么道理，之所以这样，我认为，很大原因 是因为没有一个对咨询 的准确定位。 现在，许多人认为咨询就是信息中介和人才中介，因为他们都贯之以 信息咨询 公司、就业咨询公司的名字。实际上，这样的工作与真正意义上的咨询还是 有很大差别的。他们可以称之为资讯公司，因其提供的就是一种信息（港台 称为资讯），他们的主要工作是进行信息储备，然后根据需要，选择、打包 交给客户，仅仅是一个传递的过程，其工作是有规模效应的，每一次服务的收 费不会很高。 咨询则不同，比如审计、税务、财务咨询、营销咨询等，他们的主要工作是在 基本原理和方法的基础上，结合客户情况，形成个性化方案。其价值主要是咨 询顾问们在一定的管理模式和相关知识（经验和咨询公司的研究积累）平台 上，针对客户的个性情况，进行创造性思考，提出解决方案。由于它的成果是 完全针对客户定制的，成果的完成基于顾问的人数和工作时间，很难产生规模 效应，咨询项目的收费也会比较高。 在咨询中，又可以分为两种，一种是代替客户解决问题，完成客户需要完成， 但自己没有能力或由于某些限制不能完成的工作。比如会计师事务所的审计、 税务工作。在其中，客户参与很少。而且，已经形成较为规范、固定的工作程 序和方法，允许个人发挥的空间较小，其工作着眼于短期问题的解决，结果易 于衡量。比如：一份审计报告。 另一种是帮助客户解决问题，与客户一起解决，正如咨询行业的标准制订者 Mckie yamCo mpan所言，Weseektosolve problemswithourclie nts, no tforthem. （我们寻求与客户一起解决问题，而不是代替他们解决），整个过程客户参与 ）。很多（Weworkascloselyaoiblewithkeymembersoftheclientorganization ）。 工作中要求个人发挥的部分很大，工作着眼于组织长远发展，包含几个层次， 有成形的报告，有过程中思想的交流，有文化和价值观的转变，不易于在短期 业绩中表现出来。 第二种类型咨询的典型代表是管理咨询，这其中又分成业务发展战略、人力资 源管理、营销、财务流程优化等咨询活动。下面着重就人力资源管理咨询谈谈 我的认识和理解。 二、人力资源管理咨询 对人力资源管理咨询的通常理解就是指咨询公司利用自己的知识和经验，在职 位分析的基础上，就招聘、培训、薪酬、绩效考核等人力资源操作系统提出的 解决方案。佐佑公司在解决人力资源操作系统的问题时提出了基于职位族而不 是职位来搭建绩效管理、薪酬、招聘、培训体系的思想，并在实践中取得了良 好的效果。 （一） 基于职位族的人力资源操作系统 疋基人力资源管理中的招聘、培训与发展、薪酬、员工绩效管理等工作是人力资源 部门的主要工作内容，他们要拟定政策、实施政策或协助其他部门实施。以往 这些工作都是基于职位的，按照职位说明书的要求招聘、确定薪酬标准、进行 绩效考核等。为什么佐佑要提出基于职位族的人力资源操作系统呢？职位族， 是具有相似工作性质的一类职位的通称，它是跨越部门和职位的。同一个职位 族的工作性质相似，比如人力资源专员、行政专员、文秘等，都是从事专业支 持工作，素质要求也相似，都要求有服务意识，有扎实的理论基础和沟通能力 等。这样一个人力资源操作系统的平台，更加具有灵活性，使工作轮换成为很 正常、很简单的事情，招聘的范围也会更加宽泛。同时，也使员工可以清晰的 看到自己的职业发展通道。更为重要的是，在这样一个快速发展的时代，它提 供了一种相对的稳定性，因为职位会经常变化，今天设一个，明天可能就撤销 了，但职位族不会，就不至于给人力资源工作带来很大的动荡。 疋基 每一个职位族中又分了几个层级，每一个层级都有相应的素质要求、工作职 责，也有薪酬标准。根据素质要求和工作职责招聘到新员工之后，就纳入到这 样一个系统中，确定薪酬和培训发展方向。日常和定期的绩效管理，就可以找 到员工培训发展的需要，绩效考核时也围绕不同职位族层级的要求，结合工作 计划来对员工进行考核，结果会影响薪酬。这就使得人力资源工作成为一个系 统。 （二） 咨询对象 基于职位族的人力资源操作系统的咨询对象包括主管人力资源管理的高层领导 和人力资源部。所谓人事无小事，人力资源政策要体现高层的战略意志和倾 向，主管人力资源的高层领导要传达高层的战略意志；人力资源部是具体操 作、落实人力资源战略的部门，他们也最知道操作中的问题和难点。 （三） 咨询价值 其