企业集团财务管理体制.pptVIP

2021/3/27 * 组织结构模式 职能制 优:专业分工、管理幅度 缺:令出多头、协调困难 2021/3/27 * 组织结构模式 直线职能制 吸收了前两种模式的优点 2021/3/27 * 组织结构模式 事业部制 优:提高效率、优化业绩 缺:协调难度大、机构重叠 2021/3/27 * 组织结构模式 矩阵制 优:专家通力合作,解决难题 缺:关系复杂,易产生矛盾 2021/3/27 * 2021/3/27 * 组织结构模式 多维制 2021/3/27 * 集团组织结构设置原则 环境适应原则 权责利明确与对称原则 “三权”分立制衡原则 2021/3/27 * 权力机构 、决策机构 、执行机构 、 监督机构 2021/3/27 * (四)董事会权责 母公司董事会职能定位于决策与督导（包含建立激励制度）两个基本方面: 决策母公司发展战略、管理政策与其他重大事宜; 督导母公司经营者履行受托责任; 决策集团整体及子公司的发展战略、管理政策及其它重大事宜; 督导子公司贯彻总部战略与政策,实施资本保值与增值目标。 2021/3/27 * 监事会权责 监事会职责:保护中小股东及其它利益相关者的权益,制衡母公司董事会的权利,监督其决策管理行为。 两种模式:将监事会置于股东大会领导之下（我国目前普遍采用）;监事会完全独立于股东大会。 第二种模式的设计思路 2021/3/27 * 1.在人员结构上,监事会成员来源广泛; 2.在组织关系上,不再隶属于股东大会; 3.在企业里,监事会没有决策权,但对决策内容及其实施过程拥有知悉权与审计、监督权,有权提出非直接干预性的纠正要求。如果不能为董事会采纳,可以借助社会与法律的力量对董事会施加压力; 4.监事会的报告不仅独立于董事会的意志,而且也独立于股东大会的意志,对内通告于股东大会,对外通告于社会各利益相关者; 5.监事会必须保守企业的商业秘密,不得损害企业合法的市场形象。 2021/3/27 * 经营者权责 依据委托代理契约行使日常经营管理决策权,承担相对应的风险责任,并接受董事会的督导。 2021/3/27 * 如何防范“内部人控制”? 建立有效的信息报告制度,以便适时监控; 建立官僚制与民主制相结合的决策管理制度,实现决策管理的法治化; 充分发挥新三会与老三会的功能作用; 改革产权制度,塑造经营者与所有者利益互动机制; 充分发挥中介机构的作用; 进一步推动经理市场的建设,通过市场竞争机制,约束并规范经营者的行为。 2021/3/27 * 董事问责制度 通过股东大会建立起董事长及董事的目标责任体系并配之以严格的责任考核与奖罚制度。一旦公司绩效不佳,必须首先追究董事长的最高领导责任,然后依次追究直接执行董事的责任,包括经济处罚,行政降级,引咎辞职、取消董事资格,触犯刑律的要送交司法机关。 为了增强监事会及监事人员的责任感,充分发挥其监督作用,也应当考虑建立监事问责制度 。 2021/3/27 * 案例:猴王事件 猴王股份有限公司的前身是猴王焊接公司,1992年8月其进行股份化改造,并于1993年11月在深圳证券交易所上市,是全国最早的上市公司之一,也是焊材行业迄今为止惟一一家上市公司。在2000年1月之前,猴王股份拿给股东们看的成绩单,一直都不错。1998年年报,还保有配股资格。 多年来,猴王集团公司进行了大量的投资,其中投资在外地办30个电焊条联营厂损失4．87亿元;投资办5个酒店损失0．70亿元;投资19个其他企业和单位,损失1．31亿元。在1994年－1996年期间,猴王集团炒股的直接亏损达2．596亿元,由于炒股向各个证券公司透支达2．4亿元,两者合计达5亿多元。 2021/3/27 * 为了满足自己对资金的需求,猴王集团利用自己是猴王股份有限公司大股东的地位,或者直接从股份公司拿钱,或者以股份公司名义贷款而集团拿去用,或者是股份公司为集团提供担保贷款,用这三种形式集团公司从股份公司调走了大量资金。截止进入破产程序日,猴王集团公司累计欠猴王股份有限公司债务10亿元。 自1997年始,猴王集团和猴王股份的董事长、总经理,甚至党委书记都是由同一个人担任,集团和公司的人财物都是搅在一起的,从而使得猴王集团的上述行为轻而易举。 2000年底,华融资产管理公司(拥有猴王股份有限公司1．08亿元债权,拥有猴王集团公司6．22亿元债权),为尽量减少自身的损失,要求猴王集团破产还债。2001年2月,湖北宜昌市中级人民法院宣布猴王集团公司进入破产程序,猴王股份有限公司的10亿元债权化为乌有,前途生死难卜。 2021/3/27 * 问题: 1．分析说明猴王股份有限公司被压垮的直接原因。 2．指出猴王集团公司与猴王股份有限公司治理结构存在的主要缺陷。 3．通过