组织行为学：18 组织变革与压力管理.pptVIP

组织变革与压力管理;学习目标;一个寓言; 特别工作组在进行大量研究以后得出结论，问题似乎集中于这样一个事实，即日本队有八人划船、一人掌舵。相反，美国队有八人掌舵．一人划船。由于不想急于做出判断，特别工作组建议雇一个咨询公司来进一步研究这个问题。经过一段时间，并花了积累起来额数很大的咨询费，咨询公司得出的结论也是，“掌舵的人太多，划船的人不足。” ; 为了防止再次输给日本队．美国人决定这个划船企业的管理结构需要重新设计。这个新的管理队伍包括4个掌舵的经理，3个区域掌舵经理，一个人员调配掌舵经理。此外，为那个单独的划船人制造了激励机制，为使那个人更加倍努力工作提供刺激。 新一局的日期敲定了，这次日本队赢了两英里。此时．美国公司决定裁员。划船人因表现不佳被临时解雇。公司把船和桨全部卖掉了，取销了对计划进行的新的比赛的投资，给咨询公司一大笔业绩奖励金，并把预计供下年比赛用的钱作为奖金分给了高级管理人员。;组织变革的主要内容;组织变革;组织概念的变革;组织变革的必要性; 组织变革和发展;组织变革与战略实施;组织变革模型; 组织变革的因素（Leavitt）;变革因素;组织变革的动因;组织变革的外在原因;组织变革的内部动因; 何时需要进行组织变革;企业组织结构需要变革的征兆;变革的动力（一）;变革的动力（二）;变革的阻力;变革的个体阻力 ;变革的个体阻力 ;克服变革阻力 ; 组织变革的两种观点;“风平浪静”观;卢因的三步骤变革过程; 卢因认为，对于一项变革，组织中存在着两种力量。一种是推动力，指有利于变革实现的力量，它能引发一种变化或使变化继续下去；另一种是阻力，是阻止或降低推动力的力量，它阻止变革的发生或变革的继续进行。当这两种力量相等时，就达到平衡。;打破现状的平衡状态，解冻是必须的。 可以通过如下三种方式中的某一种来获得： 1、增强驱动力，使行为脱离现有状态。 2、减弱制约力，即妨碍脱离现有平衡状态的力量 3、混合使用以上两种方法。;案例介绍（一）;案例介绍（二）;驱动力;减少遏制力的办法;变革中解冻的方法;变革过程中生产???水平的变化;变革的适应阶段;“急流险滩”观;对两种观点的总认识;变革方式;Greiner的“权力分配连续带”变革理论 ?单方权力型： 命令式的变革方式 取代式的变革方式 结构变革的方式 ?权力分享型： 群体决策的变革方式 群体解决问题的变革方式 ?权力下放型： 个案讨论的变革方式 敏感性训练的变革方式;Lewin Kurt ：阶段性变革 解冻——变革——再冻结 卡斯特：系统理论学派 外部环境分析—感知问题—辩明问题—方案—反馈 吉普森模式：计划性变革 变革压力—识别问题—确定变革目标—识别限制条件—方案评价与目标对比—贯彻方案时机—选择方案;组织变革的战略模式;组织变革的措施;以人为中心的变革措施;1、调查反馈;2、群体建议;3、咨询活动;以任务和技术为中心的变革措施;1、工作再设计;2、目标管理;以组织结构为中心的变革措施;组织发展;组织发展的方法;调查反馈 评估组织成员所持有的态度、识别成员之间的认知差异以及消除这些差异的一种工具。 ;过程咨询 让外部顾问帮助客户（常常是管理者）对他们必须处理的过程事件“进行认识、理解和采取行动” ;团队建设的活动: 目标设置 成员之间人际关系的开发 用以明确每个成员角色和责任的角色分析 团队过程分析 ;强调问题解决的方法： 每个群体独自列出一系列清单 . 各群体之间共享这些信息 . 认真阐述不同之处，并寻找导致分歧的原因 . 找出整合的解决方法.;步骤 (AI): 发现。发现一些大家认为“组织的优势是什么”的想法 . 梦想。思考未来的组织可能是什么样的 . 设计。找到一个共同的愿景规划，并对组织具有的独特品质达成共识 . 命运。讨论组织如何实现它的梦想 .;创新源: 结构变量 有机式结构 长期管理任职 资源的宽松 部门之间的沟通 组织的文化 人力资源;特性: 1. 有一个大家认同的共同愿景。 2. 在解决问题和从事工作时，摒弃旧有思维方式和常规程序。 3. 作为相互关系系统的一部分，成员们对组织的整个过程、活动、功能、以及与环境的相互作用进行思考。 4. 人们之间坦率地相互沟通（跨越纵向和水平界线），不必担心受到批评或惩罚。 5. 人们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同愿景一起工作。 ;学习型组织的特征;组织内的保守主义与自由主义;单环学习 当发现错误时，改正过程依赖于过去的常规程序和当前的政