管理学论文：企业增长不前的十大表现（四）.docxVIP

企业增长不前的十大表现（四） 　　七、一体化整合带来的难题! 　　我们再看那些做一体化的企业面临的难题！ 　　一体化曾带给企业在规模上的快速扩张。比如美的把空调做成品牌后，依靠控制市场的力量反向延伸到注塑、成型、做部件，甚至连塑料都自己做，然后压缩成型变成部件，最后变成整机，直到无法延伸，因为再往后就是中石油、中石化了。于是开始向前端延伸到物流，随着这种延伸，就走向了价值链的一体化，靠这种方式变成了1000亿的规模。 　　但正在他大喊一声“五年时间再造一个美的”时，整个行业形势逆转，他立刻走向了大幅下滑。这种模式并不是美的一家在做，同样在家电领域，海尔也在这么做，海尔也是在到达一个顶点之后，开始在维持甚至走下坡路。可以看到，一体化模式有一个极限，在不断地完成加法以后，整合效率越来越低，内部效率越来越低，而竞争对手却成倍增加，原来美的只是和格力、海尔竞争，现在在整个产业链各个环节都在和人竞争，如注塑、塑料加工，这些环节因为美的的内部订单，往往就产生了内部腐败和管理低效，就没有勇气和动力做内部的创新和管理上的改进。反过来在市场竞争领域，格力就能够整合更好的价值链，使得在终端上和比美的就有相对更好的竞争优势。 　　因此，现在很多行业在走向价值链一体化时都面临着这样一种问题，随着一体化完成，尽管形成了规模上的快速扩张，但在能力上却没有形成同等的扩张，反而因为内部的腐败或管理效率的低下，整体运营效率越来越低。今年我们在服务美的链条上的企业时看到，他的注塑和塑料加工效率在行业中是靠下的，这样的单一环节是没有办法独立在市场竞争中活下来的，他只是因为美的的规模大而获得了生存空间，实际上是在保护弱者，这种保护是在降低整个美的的效率。因此，我们要去考虑价值链战略，那么价值链战略是不是等同于一体化和全产业链模式呢？其实不是的，我们要做出更深的思考。 　　 　　八、围绕机会创新而没有颠覆格局! 　　无论是在生产的环节上，还是在控制市场环节上，中国基本上没有控制技术的环节，但我们有控制资源的环节，如政策的垄断、矿产的垄断。但这对中国企业大多是没有意义的，不符合我们大多市场化企业的状态。 　　很多企业最早看到了行业变局的机会，而这些企业本来是能够颠覆这种格局的，但却没有抓住机会，这种差异在什么地方！ 　　我们研究了很多企业，通常会遇到这些问题：当面对压倒性的对手时，小企业的创新几乎是没有意义的，竞争对手只要投入大资源就可以围剿，小企业就会被消灭掉，只要大企业不犯错，就有非常多的机会把创新型的小企业消灭在萌芽状态，尤其是做单点型创新的，所以只是一个新技术或一个新产品创新，非常容易被竞争对手消灭掉。但也有一些大企业是犯错的，这种犯错源于组织的惯性和压力！ 　　最有感触的就是在柯达和佳能的竞争中，传统相机被数码相机取代，柯达由此走向衰弱、甚至破产。其实柯达比佳能早三个月就拿到了数码相机的生产技术，有机会在这个领域进行大规模投资，由此带来企业在战略上的转型，但柯达没能做到这种状态，这是企业在战略转型中面临的组织难题，我们放到更后面去谈。 　　尽管强势的对手犯错了，也不是所有的小企业都能走到前台，成为颠覆行业的领袖。比如在电视领域，中国的市场经济在发展过程中最早的一个亮点是彩电，把日资、欧资和美资的企业打退了，几乎垄断了市场，但这有一个前提，就是在技术稳定的状态，而当到了技术变革带来行业变革的时代，我们恰恰忽略了在技术端的投资，后面我也会谈这些企业犯了什么错误。 　　彩电领域当时形成了一大多小的格局，长虹是老大，并且是中国股市的龙头股，最被人看好，后面众多小企业，几十家，知名的如康佳、创维、TCL、熊猫，最后我们看到了结局：长虹在当时有145亿现金，TCL一个亿不到，差别在百位以上，而且TCL是众多小企业中的一家，又不是最好的，当时的规模和品牌和实力还在康佳之下，跟创维没有本质上的差异，TCL到底靠什么打败长虹，很多人都说靠速度冲击规模，很多媒体都这么报道。在那个时代，家电领域走向时尚化，我跟我的导师包政先生做过探讨的，他为什么提出来速度冲击规模的策略？他说，是受到韦尔奇一个讲话的启发。1981年韦尔奇任通用电气CEO之后，做了很多改革，其中一项就是剥离了家电产业，这件事引起华尔街的质疑，现在盈利状态还很好，为什么把它卖掉？韦尔奇就说，这些产业在走向时尚化，而GE最擅长的是依靠技术占有独特优势的领域竞争，而不是在时尚化的领域通过设计去竞争，所以在能够卖一个好价钱的时候剥离对GE整体发展是最有效的。包老师在看到这个报道后就去研究当时GE所面临的状态，觉得韦尔奇讲的是有道理的，即：家电行业有一个变局正在发生――走向时尚化。包老师进而看到中国到了20世纪90年代末期家电也开始从功能化走向时尚化，功能化是只要有规模就能获得优势，就能成为领袖，这样的案例非常多。比如早年的汽